¿Son las quejas buenos indicadores de calidad?

Es frecuente considerar al número de quejas recibidas, por una organización de parte de sus clientes, como un indicador de calidad pero ¿Realmente puede considerarse éste como un indicador de calidad adecuado?

El hecho es que los clientes se quejan poco. Al menos formalmente. Otra cosa es la “queja privada”, es decir, aquella que se realiza en el entorno del propio cliente (familia, amigos, conocidos…).  El Technical Assistance Research Program (TARP) de EE. UU.  concluyó que los clientes que tienen, en operaciones de poco volumen monetario, una buena experiencia con el servicio se la cuentan a una media de 5 personas. Pero narran, a un promedio de 10 personas su experiencia con un mal servicio. De acuerdo con esta investigación de TARP, cuando el volumen económico de la transacción es alto, comunican a 8 personas su experiencia positiva, pero si ésta es negativa, se lo cuentan a un promedio de 16 personas.  El mismo TARP obtuvo que apenas el 4% de los clientes que han recibido un mal servicio no se quejan.

Barlow y Moller, en su texto  “A complaint is a gift”,  concluyen también que el porcentaje de clientes que se quejan es muy inferior  a los que sí lo hacen.

Es decir, los clientes no suelen quejarse cuando consideran que reciben un mal servicio. Ello puede deberse a que piensen que la queja no va a servir para nada, a que perciban el hecho de formular la queja como desagradable y generador de tensión que prefieren evitar, o a otras causas, por ejemplo la dificultad que a veces supone formular una queja. En este sentido recuerdo una noticia que apareció hace unos años en un diario de una capital de provincia española. El periodista informaba sobre la reducción del porcentaje de quejas recibidas por la empresa de autobuses urbanos. Tras facilitar los datos de esa reducción el periodista ponía de manifiesto que había intentado formular una queja ante la empresa en cuestión pero no le habia sido posible.

Y es que el número de quejas recibidas puede ser alterado según dispongamos de facilidades para el cliente o, al contrario, entorpezcamos la emisión formal de la queja obstaculizando o desanimando al cliente. De hecho, una organización puede estimular el que los clientes se quejen, como medio para conocer qué se está haciendo mal y, consecuentemente, mejorarlo. Otra organización puede optar por obstaculizar o, al menos, no fomentar la formulación de quejas. ¿Cuál de ambas organizaciones opera con más calidad? ¿La primera, o la segunda? ¿La que recibe más quejas o la que recibe menos?

Las quejas constituyen una medida indirecta de la calidad que no indica la dirección ni intensidad de la satisacción de los clientes. La medición de las quejas es importante y es un factor que debe ser analizado, pero lo fundamental no es tanto la cantidad de quejas, sino los coportamientos de la organización que provocan insatisfacción.

Tal vez sea más correcto establecer indicadores como el tiempo de respuesta a quejas o el porcentaje de respuestas a quejas que se ajustan a una plazo de respuesta determinado y que puede haber sido previamente comprometido a través, por ejemplo, de una carta de servicios.

Medir, medir y medir

Es conocida la aseveración de Peter Drucker de que lo que no se mide no se puede gestionar. Y por tanto, podemos añadir, no se puede mejorar. El directivo, de cualquier tipo de organización, ha de conocer el estado de ciertos parámetros clave para planificar, establecer objetivos, controlar resultados,
tomar decisiones, … En definitiva, para llevar a cabo la función directiva es necesario medir.

No obstante, efectuar mediciones no es tan frecuente como debiera. En el caso de las administraciones públicas esta ausencia de medición es más que notable. En nuestra labor de consultoría a menudo somos solicitados para realizar diagnósticos y auditorías y nos encontramos con la ausencia de datos relevantes hasta el punto de que no se conocen aspectos tan básicos como el número de expedientes tramitados por una unidad administrativa en un periodo de tiempo determinado. No digamos ya tener infomación sobre otros aspectos como el tiempo medio de tramitación de un expediente o el número de personas atendidas en un servicio de información al ciudadano, por citar dos ejemplos.

Sin medición no es posible gestionar. La ausencia de sistemas de información compuestos por indicadores relevantes está muy generalizada. Demasiado generalizada, en un momento de crisis en que las administraciones locales españolas se enfrentan a acuciantes problemas de tesorería agravados, en muchos casos, por estructuras organizativas sobredimensionadas.

Y es que es difícil, si no imposible, tomar decisiones correctas sin información relevante y sistematizada. ¿Cómo saber el personal necesario para que una unidad administrativa desempeñe sus funciones con eficacia y eficiencia si no se dispone de información completa sobre su producción? ¿Cómo determinar su productividad sin datos suficientes? ¿Y la calidad de sus servicios?  ¿Cómo planificamos si no conocemos el estado actual de la organización?

Tal vez un primer paso para gestionar adecuadamente nuestras organizaciones sea precisamente establecer indicadores, compilarlos en sistemas de información y, a partir de ahí, tomar decisiones. Y es que lo que no se mide no se puede gestionar. Así de simple.