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En el contexto del liderazgo participativo, el término participación puede definirse como la influencia resultante del hecho de que una persona asuma un papel activo en el proceso de toma de decisiones.
La participación, como estilo de dirección, aporta ventajas en cuanto a la creación de mayor compromiso de las personas con la organización. Lógicamente, esto implica más motivación para el logro de los objetivos. Puede facilitar, pues, la integración del factor humano en la organización.
Por otra parte, la participación, entendida como la hemos definido anteriormente, aumenta la satisfacción en el trabajo. Incrementa también la actitud positiva de los trabajadores hacia sus líderes.
A la mayoría de las personas les gusta participar y valoran positivamente los ambientes de trabajo donde encuentran la oportunidad de participar
Por otro lado, la participación también puede ser un fin en sí misma. Al menos para determinado tipo de personas Numerosos estudios refieren que la participación incrementa la satisfacción laboral en aquellas con necesidad de independencia, e igualitarias en cuanto a creencias y valores.
Por contra, las personas autoritarias y las que no conceden gran valor a la independencia, no aprecian un incremento de la satisfacción ligado a la participación.
La calidad de las decisiones también parece ser afectada por la participación. Una decisión de calidad es aquella que, si se lleva a cabo, probablemente logrará alcanzar los objetivos de la organización.
Sin embargo, el efecto que la participación puede tener en la calidad de las decisiones puede depender de numerosos factores, tales como: los objetivos que persiguen los participantes, sus conocimientos, el tamaño del grupo, los desacuerdos de los participantes y la naturaleza del problema.
Estos factores se analizan en el modelo de liderazgo participativo Líder – Participación de Vroom (Vroom y Yetton [1]; y Vroom y Jago [2]).
Otro aspecto que merece considerarse al hablar de participación es el desarrollo profesional.
Cuando se participa en la toma de decisiones, se está llevando a cabo un entrenamiento que mejorará la habilidad para la toma de decisiones futuras. Efectivamente, cuando una persona se limita seguir órdenes, desarrollan la habilidad para ejecutarlas y no para tomarlas.
Pero no solo se afecta esta habilidad. Al tomar parte en la toma de decisiones se está posibilitando que los miembros del equipo desarrollen sus relaciones interpersonales y afirmen el sentimiento de grupo.
Otra consecuencia relacionada con el desarrollo personal, es la oportunidad que se da mediante la participación a lo que se conoce como autodirección. Y que en el proceso se promueve el incremento de las expectativas de autoeficacia de las personas.
En definitiva, la participación, como estilo de dirección, puede tener ventajas. Por ejemplo, en la creación de mayor compromiso con la organización. Ello implica mayor motivación para el alcance de los objetivos. Puede facilitar, pues, la integración del factor humano en la organización.
También incrementa la satisfacción en el trabajo, el desarrollo profesional y la calidad de las decisiones.
Pero ¿Hay que aplicar siempre un estilo de dirección participativo?
Lo que proponen Vroom, Yetton y Jago es que la participación, a pesar de los efectos positivos que conlleva, no debe ser el estilo de dirección que deba hacerse efectiva en cualquier situación. Es necesario aplicar los principios que exponen para el liderazgo participativo.
Evidentemente que la participación es positiva. Pero habrá situaciones en las que sea más adecuado utilizar otros enfoques para llegar a decisiones de calidad. Este modelo de liderazgo participativo parte de la formalización de un vocabulario que describe los diferentes grados de participación.
Al mismo tiempo, este enfoque del liderazgo participativo considera tres factores:
Distingue entre problemas individuales y de grupo. En los problemas de grupo, por ejemplo, se pueden aplicar 5 métodos de decisión. Estos van desde el más autocrático (A1) y en el que el gerente toma la decisión sin solicitar información a sus colaboradores; hasta el más participativo (GII), donde la decisión se toma por consenso en una reunión de grupo. Pero ¿Cuándo utilizar cada método (AI, AII, CI, CII o GII)? Dependerá de los atributos de la situación, esto es, de las características de la misma.
Los atributos los parametrizan en:
Estos atributos deben ser evaluados. Mediante un árbol de decisión (en su primera formulación) o una sencilla aplicación informática (segunda formulación), se selecciona el método de decisión, más o menos participativo.
Se presenta un resumen de los procesos a seguir para mejorar la calidad de la decisión en problemas de grupo.
En definitiva, se trata de un modelo de liderazgo participativo muy eficaz. Ideal para el entrenamiento directivo. Nos dice que la participación es positiva, pero que debe ser gestionada. En el entrenamiento directivo que hemos realizado con este modelo, los resultados suelen ser muy positivos. Se trata de una perspectiva tal vez menos popular que otros modelos contingentes (Fiedler, Hersey y Blanchard, Tannenbaum y Schmidt) pero tremendamente útil.
[1] Vroom, V. H; Yetton, P. W: Leadership and decision-making. University of Pittsburgh Press. EE.UU. 1973.
[2] Vroom, V. H. y Jago, A. G: El nuevo liderazgo. Díaz de Santos. Madrid, 1990.
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