Liderazgo Participativo

En el contexto del liderazgo participativo el término participación puede definirse como la influencia resultante del hecho de que una persona asuma un papel activo en el proceso de toma de decisiones.

La participación, como estilo de dirección, puede tener determinadas ventajas en cuanto a la creación de mayor compromiso de los trabajadores con la organización, lo que implica lógicamente mayor motivación para el alcance de los objetivos asignados. Puede facilitar, pues, la integración del factor humano en la organización.

Por otra parte, la participación, entendida como la  hemos definido anteriormente, aumenta la satisfacción en el trabajo e incrementa la actitud positiva de los trabajadores hacia sus dirigentes. A la mayoría de las personas les gusta participar y valoran positivamente los ambientes de trabajo donde encuentran la oportunidad de participar. La participación puede suponer un modo de influir en las decisiones y conseguir así que éstas se acerquen más a los intereses del participante. Por otro lado, la participación también puede ser un fin en sí misma. Al menos para determinado tipo de personas ya que numerosos estudios refieren que la participación incrementa la satisfacción laboral en aquellas con necesidad de independencia e igualitarias en cuanto a creencias y valores; por contra, parece que las personas autoritarias y las que no conceden gran valor a la independencia no aprecian un incremento de la satisfacción ligado a la participación.

La calidad de las decisiones también parece ser afectada por la participación. Una decisión de calidad es aquella  que, si se lleva a cabo, probablemente logrará alcanzar los objetivos de la organización. Sin embargo, el efecto que la participación puede tener en la calidad de las decisiones puede depender de numerosos factores, tales como: los objetivos que persiguen los participantes, sus conocimientos, el tamaño del grupo, los desacuerdos de los participantes y la naturaleza del problema. Estos factores se analizarán en el modelo de liderazgo participativo Líder – Participación de Vroom (Vroom y Yetton -1973- y Vroom y Jago -1987).

Otro aspecto que merece considerarse al hablar de participación es el desarrollo personal. Cuando se participa en la toma de decisiones, se está llevando a cabo un entrenamiento que mejorará la habilidad para la toma de decisiones futuras. Efectivamente, cuando una persona se limita seguir órdenes, desarrollan la habilidad para ejecutarlas y no para tomarlas. Pero no solo se afecta esta habilidad. Al tomar parte en la toma de decisiones se está posibilitando que los miembros del equipo de desarrollen sus relaciones interpersonales y a afirmar el sentimiento de grupo. Otra consecuencia relacionada con el desarrollo personal es la oportunidad que se da mediante la participación a lo que se conoce como autodirección, y que en el proceso se promueve el incremento de la autoconfianza de los participantes y, por tanto, una menor necesidad de apoyo dentro de la empresa.

En definitiva, la participación, como estilo de dirección, puede tener determinadas ventajas en cuanto a la creación de mayor compromiso con la organización, lo que implica lógicamente mayor motivación para el alcance de los objetivos asignados. Puede facilitar, pues, la integración del factor humano en la organización. También puede incrementar la satisfacción en el trabajo, el desarrollo profesional y la calidad de las decisiones. Pero ¿Hay que aplicar siempre un estilo de dirección participativo? Lo que proponen Vroom, Yetton y Jago es que la participación, a pesar de los efectos positivos que conlleva, no debe ser el estilo de dirección que deba llevarse a efecto en cualquier situación, siendo necesario aplicar los principios que exponen para el liderazgo participativo.

Evidentemente que la participación es positiva, pero habrá situaciones en las que sea más adecuado utilizar otros enfoques para llegar a decisiones de calidad. Este modelo de liderazgo participativo parte de la formalización de un vocabulario que describe los diferentes grados de participación. Al tiempo, este enfoque del liderazgo participativo considera tres factores: un gerente (bajo cuya responsabilidad cae la decisión a adoptar), un problema empresarial que debe resolverse (o una decisión que debe tomarse) y, por último, una o más personas dentro de la misma empresa que son afectadas por el problema.

Modelo de Liderazgo Partipativo de Vroom

Distingue entre problemas individuales y de grupo. En los problemas de grupo, por ejemplo, se pueden aplicar 5 métodos de decisión: Desde el más autocrático (que denominan A1 y en el que el gerente toma la decisión sin solicitar información a sus colaboradores; hasta el participativo (GII) en el que la decisión se toma por consenso en juna reunión de grupo. Pero ¿Cuándo utilizar cada método (AI, AII, CI, CII o GII)? Dependerá de los atributos de la situación, esto es, de las características de la misma.

Liderazgo Participativo

Liderazgo Participativo. Métodos de Decisión para Problemas de Grupo

Los atributos los parametrizan en:

  • Requisitos de calidad.
  • Requisitos de compromiso.
  • Información del líder.
  • Estructura del problema.
  • Probabilidad de compromiso.
  • Congruencia de objetivos.
  • Conflicto de los subordinados.
  • Información de los subordinados.

Estos atributos deben ser evaluados y, mediante un árbol de decisión (en su primera formulación) o una sencilla aplicación informática (segunda formulación) se selecciona el método de decisión, más o menos participativo.

A continuación se presenta un cuadro resumen de los procesos a seguir para mejorar la calidad de la decisión en problemas de grupo.

Liderazgo Participativo

Liderazgo Participativo. Procesos a seguir en Problemas de Grupo

En definitiva, un modelo de liderazgo participativo muy eficaz, ideal para el entrenamiento directivo y que nos dice que la participación es positiva, pero que debe ser gestionada. En el entrenamiento directivo que hemos realizado con este modelo, los resultados suelen ser muy positivos. Se trata de una perspectiva tal vez menos popular que otros modelos contingentes (Fiedler, Hersey y Blanchard, Tannenbaum y Schmidt) pero tremendamente útil.

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