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McClelland expuso en “The Achieving Society”[1] su Teoría de las Necesidades Aprendidas, proponiendo que las personas poseen unas necesidades específicas adquiridas, y moldeadas a lo largo de la vida.
David McClelland tomó como base la formulación de Maslow de la jerarquía de las necesidades. McClelland realizó sus investigaciones en directivos y gerentes exitosos de empresas de países industrializados. Efectuó también comparaciones con ejecutivos y gerentes de empresas de países poco desarrollados. En sus estudios utilizó técnicas proyectivas; concretamente el Test de Apercepción Temática (TAT).
Sobre la base de los resultados obtenidos, identificó tres motivadores:
Según McClelland, todas las personas poseen estas necesidades en mayor o menor grado, independientemente del género, edad o cultura. Así, las personas con diferentes grados en cada una de estas necesidades podrán ser motivadas de forma también distinta.
Su investigación mostró que el 86% de la población es dominante en uno, dos o los tres de estos tres tipos de motivación.
Antes de continuar, imagine que puede lanzar un dardo a solo una de las dianas representadas en la figura siguiente, ¿a qué diana lanzaría?
¿Qué supone cada tipo de necesidad? ¿qué las caracteriza? Veamos a continuación las características de las personas en función de su motivador dominante.
En términos generales, la necesidad de logro no asegura que un individuo sea un buen gerente, al tener más interés en destacar mediante sus realizaciones que en dirigir. Aunque tener una alta motivación de logro no implica necesariamente ser un buen directivo.
Logro: Deseo de hacerlo mejor que otras personas o más eficazmente. Resolver problemas y dominar tareas difíciles.
Poder: Deseo de controlar a otras personas, de influir en su comportamiento; o de ser responsable de otras personas y de su trabajo.
Afiliación: Deseo de establecer y mantener relaciones amistosas y cercanas con otras personas.
En primer lugar, usted deberá identificar los motivadores predominantes de las personas. Es decir, comprender a quienes tiene a su cargo. Solo así estará en condiciones de aplicar la teoría correctamente.
Conociendo las necesidades predominantes de las personas de su equipo podrá establecer las recompensas adecuadas. Tenga en cuenta que las recompensas que coinciden fuertemente con las necesidades de una persona se perciben como más gratificantes que aquellas recompensas menos ajustadas a esas necesidades.
Desde el punto de vista de la teoría de las necesidades de McClelland, deberá configurar su estilo de liderazgo con cada persona según su motivador dominante. De esta forma puede facilitarles lo que necesitan. Conseguirá así que mantengan sus esfuerzos para alcanzar resultados.
| INDICADOR COMPORTAMENTAL | MOTIVACIÓN PREDOMINANTE |
|---|---|
| Fuerte deseo de tener un desempeño superior al de sus colegas | Logro |
| Preferencia por trabajos desafiantes que exigen habilidad | Logro |
| Inclinación hacia situaciones en las que pueden asumir responsabilidad | Logro |
| Deseo de participar en actividades cooperativas e interactivas | Afiliación |
| Necesidad de pertenecer al grupo y de aceptación | Afiliación |
| Alta identificación con la organización | Afiliación |
| Presenta incomodidad ante proyectos de alto riesgo | Afiliación |
| Preocupación por el prestigio y los símbolos de estatus | Poder |
| Deseo de obtener poder formal | Poder |
| Preferencia por situaciones competitivas | Poder |
| Tendencia a hablar en reuniones para persuadir a las personas | Poder |
Conociendo las necesidades predominantes de las personas de su equipo podrá establecer las recompensas adecuadas. Tenga en cuenta que las recompensas que coinciden fuertemente con las necesidades de una persona se perciben como más gratificantes que aquellas recompensas menos ajustadas a esas necesidades.
A las personas motivadas por el logro, plantéeles trabajos desafiantes, pero no imposibles. Pero procure que los retos no sean percibidos como muy difíciles y, por tanto, con menor probabilidad de éxito.
Permita así el progreso profesional a través del aprendizaje en la resolución de problemas. Facilite retroalimentación positiva para la mejora el desempeño. Estas personas desean conocer lo que están haciendo bien, y mal para poder mejorar.
A las personas con motivación de logro, presénteles proyectos desafiantes en los que puedan tener éxitos a través de sus propios esfuerzos.
Ya que las personas motivadas por el logro tienden a ser individualmente eficaces, considere integrarlas en equipos con componentes de calidad.
En línea con la teoría de McClelland, la motivación de afiliación favorece trabajar bien en situaciones de grupo. Sin embargo, la incertidumbre y el riesgo en un sentido contrario.
A las personas con necesidad de afiliación, sitúelas en un entorno de grupo. Trabajan mejor con un equipo que solas. En la medida de lo posible no les ponga ante proyectos y situaciones que impliquen riesgos e incertidumbre.
Las personas motivadas por la afiliación quieren trabajar como parte de un grupo y no necesariamente se sienten atraídas por la idea de recibir elogios y reconocimiento por su trabajo.
Al facilitarles retroalimentación, manifieste su confianza en ellas. De este modo estarán más receptivas. Tenga también en cuenta que, generalmente, no les gusta destacar; por ello puede ser más adecuado elogiarlas en privado.
En primer lugar, tenga en cuenta que la alta necesidad de poder es impulsora del mando sobre otros. Favorece, entonces, una actitud de competitividad.
Estas personas son útiles en procesos de negociación y en proyectos orientados hacia objetivos.
Sitúelas liderando un equipo. Las personas que están motivadas por el poder quieren liderar un equipo exitoso y ser reconocidos por el esfuerzo. En todo caso, ayúdelas a alcanzar sus metas profesionales
Cuando les facilite retroalimentación, hágalo de forma directa.
Volviendo a la figura anterior, ¿qué diana eligió? Si seleccionó la de dificultad media, es muy probable que usted, según la teoría de McClelland, sea una persona realizadora, con alta motivación de logro.
[1] McClelland, D.C: The achieving society. Oxford, England: Van Nostrand, 1961.
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