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Antes de profundizar una visión de la organización como un sistema de procesos, es conveniente recordar la forma habitual de configurar las actividades que se llevan a cabo en una organización. Esta no es otra que la agrupación de esas actividades en departamentos funcionales, sobre la base de la especialización del trabajo.
De este modo, se agrupan en unidades organizativas a aquellos puestos cuyas funciones clave están relacionadas con una misma materia. La idea que subyace es la especialización y la división técnica del trabajo.
La agrupación de puestos en unidades organizativas, y la expresión de las relaciones jerárquicas entre esas unidades, conforma la habitual estructura jerárquico – funcional que se traduce en el organigrama jerárquico funcional de la organización.
Esta perspectiva de la organización, en la que el puesto de trabajo es su unidad básica, y donde quedan definidas las relaciones de poder y supervisión, configura la percepción habitual sobre una organización en particular. En otras palabras, si solicitamos a alguien que describa a su organización, la respuesta más probable será que nos presente el organigrama.
No obstante, hay un punto de vista alternativo o, cuando menos, complementario. De hecho, una organización puede ser considerada como un sistema de procesos relacionados entre sí.
Pero ¿Qué es un sistema? Un sistema puede ser definido como un conjunto de partes que interactúan unas con otras para funcionar finalmente como un todo. Las distintas partes operan en conjunción para alcanzar los objetivos del sistema.
Un ejemplo de sistema, y subsistemas, es el cuerpo humano. Éste constituye un conjunto de partes que interactúan entre sí con el objetivo de mantener la salud y alcanzar el bienestar del individuo. Cuando alguna de esas partes falla, las consecuencias sobre el sistema cuerpo humano pueden ser desastrosas. Bien que algunas partes son más importantes que otras, pero todas ellas son necesarias para el cuerpo humano funcione correctamente.
En una organización todas las funciones y actividades operan conjuntamente para apoyar el logro de las metas del sistema (la organización). Al mismo tiempo, quienes forman la organización deben alcanzar una comprensión clara de cuáles son esas metas.
La Importancia de Definir y Comunicar las Metas
Frecuentemente aparecen conflictos entre funciones y actividades. Así, departamentos que conforman subsistemas dentro de un sistema más amplio (la organización) pierden de vista los objetivos del sistema. Dejan de ejercer el rol de apoyo a las metas organizacionales. Se centran en sus propios objetivos, a veces desvinculados de los del propio sistema.
Por ello, las metas deben estar claramente definidas por la Dirección, que ha de asegurar a su vez que se comprenden. Y es que es necesario, para trabajar con efectividad, que se entienda cuál es el propósito de la organización, qué metas quiere ésta alcanzar.
Siguiendo a Rummler y Brache, en su ya clásico artículo de 1991 [1], los puntos críticos de una organización se encuentran en los espacios en blanco que aparecen en su organigrama. Es decir, esos espacios que son “tierra de nadie” y que se encuentran entre las unidades y subunidades. Es ahí donde se encuentra el potencial de mejora.
La gestión de los espacios en blanco sólo se puede efectuar cuando se percibe la organización como un “sistema”. Este punto de vista requiere que los directivos conozcan cómo las partes (subsistemas) de la organización pueden vincularse para conseguir el mejor rendimiento y el logro de los objetivos.
La gestión de los “espacios en blanco” llevará hacia la optimización de la organización. Y no gestionarlos producirá, por el contrario, la suboptimización.
De hecho, el que en un proceso intervengan distintos departamentos dificulta su control y gestión, diluyendo la responsabilidad que esos departamentos tienen sobre el mismo. Cada área se responsabilizará del conjunto de actividades que desarrolla, pero la responsabilidad y compromiso con la totalidad del proceso tenderá a no ser tomada por nadie en concreto.
La optimización de la organización sucede cuando sus partes o subsistemas trabajan colectivamente para el logro de las metas del conjunto del sistema. Ya que optimizar es “buscar la mejor manera de realizar una actividad”, para una organización optimizar significa hacerla tan eficaz y eficiente como sea posible.
De este modo, sucede la optimización cuando las partes o subsistemas están alineadas con las metas de la organización. Entonces, trabajan en una misma dirección; tienen un mismo sentido.
A su vez, la optimización debe ser gestionada. De hecho, un sistema (organización) extenso presentará más dificultades para su optimización que otro más reducido. Es, entonces, labor de los directivos conseguir esa optimización, gestionarla de forma flexible y bajo una visión de totalidad. Como un sistema de procesos.
La suboptimización, por su parte, ocurre cuando uno o más de los subsistemas o partes no están alineados con las metas organizacionales.
La suboptimización puede darse por diferentes motivos. Por ejemplo, si un departamento hace cambios en sus métodos, estructura o procesos, estos cambios incidirán en otras áreas o subsistemas que pueden verse negativamente afectadas o suboptimizadas.
La suboptimización estará presente en la medida en que la Dirección no tenga una visión de la organización como un todo. Si bien aún teniendo esa perspectiva, es posible que se falle al no transmitirla la línea media de mando.
En definitiva, los líderes han de considerar que la organización constituye un sistema. Percibirla como tal, no como una serie de partes agregadas con objetivos individuales. De este modo, la toma de decisiones requiere comunicaciones verticales y horizontales. También, un conocimiento del flujo de actividades y procesos a través de la organización.
Orientar la gestión hacia los procesos, lleva implícita la idea de que el proceso es la forma natural de organización del trabajo. Se concibe a la organización como un sistema de procesos, inmerso en un entorno, que procesa entradas (inputs) y genera resultados (outputs). Igualmente, debería significar la posibilidad de centrar las actividades de la organización en quien recibe el resultado final del conjunto de los procesos.
La organización funcional no va a ser eliminada, pero una visión de esta centrada en sus procesos permite obtener mayor rendimiento. Por ello, la gestión por procesos es un elemento que puede ser clave en las políticas de Calidad
Una organización puede concebirse según diferentes puntos de vista; desde la óptica jerárquico funcional, hasta su percepción como un sistema de procesos situada en un entorno, al que debe adaptarse continuamente.
Esta perspectiva es muy común. Se percibe la organización como una estructura con sus filas de cajas y etiquetas en las que se muestran las relaciones de poder inherentes a una serie de funciones.
Se pierden, no obstante, tres elementos fundamentales:
La representación desde una visión jerárquico funcional no indica qué hace la organización, para quién lo hace y cómo lo hace
Este punto de vista se reduce a concebir una organización como un contenedor que transforma entradas en productos, pero sin conocer qué sucede dentro de la “caja negra”.
Configura un punto de vista limitado que impide cualquier intento de optimización.
La suboptimización también puede darse cuando se conocen únicamente algunos subconjuntos o fragmentos de la organización.
Al igual que los procesos de mejora que conducen a la optimización no pueden ser llevados a cabo en el modo “caja negra”, tampoco pueden ser desarrollados cuando se tiene únicamente una visión parcial e incompleta del sistema que constituye la organización.
Este conocimiento fragmentado se aleja de una visión de sistema de procesos. No aporta a la Dirección la comprensión necesaria para que los esfuerzos de mejora resulten en una efectiva optimización.
La gestión de la excelencia requiere entender la organización como un sistema de procesos. Este, a su vez, contiene distintos subsistemas que contribuyen, estando debidamente alineados, a la eficacia y eficiencia en el logro de los objetivos de aquél.
Por su parte, el sistema (y sus subsistemas) opera mediante procesos que son responsables de la producción de resultados.
En ese contexto es vital comprender la secuencia de actividades que conducen a la producción de productos y servicios.
Esta labor de comprensión del sistema de procesos como tal corresponde a la alta dirección, que está situada en una posición que le permite observar al sistema en su conjunto. Esta visión global es fundamental para llevar a cabo los procesos de mejora.
Los servicios o productos de una organización son el resultado de sus actividades. Cuando esas actividades se han diseñado de forma que se efectúan de forma repetitiva, conforman procesos.
Un proceso es una serie de actividades que devienen en un resultado específico. La mejor manera de comprender los procesos es mediante su representación en un diagrama de flujo de trabajo.
Pero parte de esos procesos facilitan resultados a clientes finales que están situados más allá de la organización. Al mismo tiempo, otros procesos se inician gracias a los insumos que facilitan proveedores externos.
En definitiva, la organización es un sistema de procesos que está en relación con el exterior.
El término stakeholders, acuñado por primera vez por Freeman [2], hace referencia a los actores que pueden afectar, o son afectados, por las actividades de una organización. También puede ser definido como grupos de interés. Partes con intereses legítimos, es decir, grupos de dentro o fuera de la organización que pueden ser afectados por la actividad de esta; por su misión, metas o estrategia.
Así, las partes interesadas internas son las personas que trabajan en ella; tales como clientes de proveedores internos, o proveedores de clientes internos o externos.
Los clientes externos son otro tipo de stakeholders. Son quienes, no perteneciendo a la organización, reciben productos o servicios de ella. Los procesos de mejora han de estar especialmente orientados hacia este grupo de interés.
Los proveedores son otro tipo de stakeholder. Desde fuera de la organización, la proveen de productos y servicios.
Estas tres son las partes interesadas más usualmente consideradas. No obstante, cada organización deberá identificar a sus propios stakeholders (accionistas, defensores de los consumidores, sindicatos, instituciones financieras, organizaciones civiles y gubernamentales, etc.)
De otro lado, el entorno se refiere a las circunstancias y condiciones que interactúan con la organización afectándola de una u otra forma (factores políticos, sociales y demográficos, tecnológicos, económicos, marco legal…).
Esta perspectiva de la organización la contempla como un sistema inmerso en un entorno determinado. Este, a su vez, está compuesto por subsistemas donde las actividades fluyen a lo largo de procesos transversales a la estructura.
Aquí se identifican a los distintos grupos de interés y las interacciones que, con ellos, se llevan a cabo. De esta forma, es posible definir quién hace qué en la organización, para quién lo hace, cuándo lo hace, cómo, dónde y porqué.
Constituye la perspectiva que hace posible abordar procesos de mejora organizacionales que la hagan avanzar hacia la optimización.
[1] Rummler, G.A. y Brache, A.P. (1991): “Improving performance. How to manage the white space on the organization chart”. San Francisco: Jossey – Bass Pub, 1991.
[2] Freeman, R.E: Strategic Management: A Stakeholder Approach., Boston, MA: Pitman, 1984.
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