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La aplicación del diagrama de Ishikawa se dirige generalmente a identificar las causas de un problema. No obstante, esta herramienta de la calidad puede estar centrada en el alcance de un objetivo.

En otras palabras, el diagrama causa – efecto también ayuda a definir las causas que pueden llevar a un efecto positivo.

En el ejemplo que sigue de la aplicación del diagrama de Ishikawa, en lugar de situar un problema y examinar sus posibles causas, se prefirió establecer el efecto en positivo.

Aplicación del Diagrama Ishikawa al Logro de un Objetivo

En el marco de una investigación sobre detección de necesidades de formación en la administración local, se abordó la cuestión del papel de la formación como instrumento de modernización de las entidades locales.

La cuestión a analizar se expresó en términos de un objetivo:

Conseguir que la Formación sea un instrumento de modernización de las Entidades Locales

Por tanto, se trata de analizar cómo puede conseguirse el efecto deseado (que la formación sea un instrumento de modernización de las entidades locales), alcanzando cierto grado de concreción respecto a las actuaciones a seguir para ello.

Las etapas que se formalizaron para la construcción del diagrama fueron las siguientes:

1. Definir el resultado o efecto a analizar.

En este caso, el objetivo formulado anteriormente. La definición debe estar hecha en términos lo suficientemente concretos para que no exista duda sobre qué se pretende, de manera que el efecto estudiado sea comprendido satisfactoriamente por los miembros del equipo.

2. Situar el efecto o característica a examinar en el lado derecho

De lo que será el diagrama, enmarcado en un recuadro.

3. Trazar una línea hacia la izquierda

Partiendo del recuadro.

4. Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto.

Éstas serán las ramas principales del desarrollo del diagrama de Ishikawa. También constituirán las categorías bajo las cuales se especificarán otras posibles causas.

Las categorías utilizadas pueden ser diversas en función de la naturaleza del efecto seleccionado. En este caso se expresaron cuatro: Procedimientos, Personal, Métodos y Políticas. No obstante, éstas podían haber sido modificadas, o haberse añadido otras, en caso de considerarse necesario durante la aplicación de la herramienta.

5. Situar cada una de las categorías principales de causas

Para ello, cada categoría se sitúa en sendos recuadros, conectados con la línea central. De esta manera, se traza un conjunto de líneas inclinadas, tal y como se muestra en la figura siguiente.

Desarrollo del diagrama causa efecto

6. Identificar otros factores específicos que puedan ser causa del efecto deseado.

Estos factores conformarán las ramas de segundo nivel. A su vez, éstas podrán expandirse en otras de tercer nivel, y así sucesivamente

Para el despliegue se distribuyeron entre los participantes (directivos y técnicos relacionados con departamentos de formación de administraciones locales) 40 tarjetas. Entonces, y durante 5 minutos, escribieron lo que a su juicio podían ser factores que influenciaran positivamente el logro del efecto deseado.

Para ello, se enunció de forma recurrente una pregunta, con el fin de facilitar la producción de ideas consecuentes con el efecto: “¿Qué actuaciones hay que llevar a cabo sobre [Procedimientos, Personal, Métodos, Políticas] para conseguir que la formación sea un instrumento de modernización de las Entidades Locales?”.

7. Agrupar las tarjetas.

Sobre la base de las ramas principales del diagrama. Así, el grupo de trabajo eliminó duplicidades o ideas poco relevantes, se reformularon ideas o se sintetizaron algunas en nuevas tarjetas. Estas tarjetas ya constituyen ramas de un segundo nivel.

8. Analizar las tarjetas

Se identifican entonces los factores de tercer nivel. Estos factores se plasmaron en tarjetas más pequeñas, de color diferente, y se situaron junto a aquellas de segundo orden con las que se relacionaban.

Como resultado, se obtuvo así el diagrama de la figura que sigue.

Aplicación del Diagrama de Ishikawa en Positivo
Desarrollo del Diagrama de Causa Efecto de Ishikawa

9. Jerarquizar factores.

Finalmente, para la aplicación del diagrama de Ishikawa se consideró la conveniencia de someter los factores de segundo nivel a un sistema de votación. De este modo, es posible jerarquizar aquellos considerados más importantes para alcanzar el objetivo (efecto) deseado.

Esta votación se llevó a cabo asignando a cada participante un número de votos igual la mitad del número de factores de segundo orden generados. Los votos se aplicaron a razón de no más de un voto por factor. El resultado de la votación efectuada, como esfuerzo de priorización, se presenta en la tabla 2.

  FACTORES VOTOS
1Diseño adecuado de las acciones formativas 9 (11’25%)
2Impulsar la formación de líderes, como motores del cambio 8 (10%)
3 Formación como estrategia corporativa 6 (7’5%)
3 Evaluación continua 6 (7’5%)
3Potenciar el uso de experiencias próximas 6 (7’5%)
4Centrar el énfasis en los resultados 5 (6’25%)
4Delimitación del perfil de los asistentes 5 (6’25%)
5Análisis de los contextos 4 (5%)
5Establecer reglamentos internos 4 (5%)
5Formación para los políticos 4 (5%)
5Incorporar las tecnologías de la información 4 (5%)
5Dotación de la infraestructura necesaria 4 (5%)
5Formación como intervención en la organización 4 (5%)
6Formación para la motivación 3 (3’75%)
6Formar en las competencias para las tareas y funciones del puesto 3 (3’75%)
6Formación de formadores 3 (3’75%)
7Estimular la creatividad y el trabajo en equipo 2 (2’5%)
8Formación en el análisis y respuesta a quejas y reclamaciones 0
8Formación por grupos (a, b, c, d, e). Especialización 0

Conclusiones

A partir de la jerarquización de los factores de primer nivel es inmediata la identificación de aquellos de segundo nivel sobre los que actuar para conseguir el efecto deseado.

Por ejemplo, con relación al factor «diseño adecuado de las acciones formativas», hay que centrar los esfuerzos en tres aspectos:

La metodología a emplear debe ajustarse a los objetivos programados en la acción de capacitación, y ser lo suficientemente activa para facilitar la formación de los participantes.

Los contenidos han de relacionarse con los objetivos de la modernización.

La intención y motivación de la acción, que se extienden más allá de los objetivos operativos, planteando qué impacto se pretende tener en los participantes y en la organización, y para qué.

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