La matriz de priorización permite analizar y calificar el grado de relación entre una serie de alternativas, sobre las que tomar una decisión, y los criterios a aplicar para efectuar dicha decisión.

La matriz es especialmente útil para observar un significativo número de criterios de decisión y evaluar la importancia relativa de cada criterio.

La matriz de priorización es una excelente herramienta cuyo uso no es tan extendido como pueden sugerir los beneficios que aporta. La causa fundamental consiste en que requiere tiempo cuando su aplicación es manual.

No obstante, el proceso metódico en que se basa la hace muy recomendable al abordar la selección de opciones.

Desarrollo de la Matriz de Priorización

El caso que servirá de hilo conductor al desarrollo de la matriz de priorización se refiere a la elección de un Servicio, para llevar a cabo un proyecto piloto de elaboración de una Carta de Servicios.

El método que se expone es especialmente adecuado cuando se trabaja con equipos de no más de 8 personas, no hay más de 10 opciones y hay relativamente pocos criterios a considerar (6-8 elementos).

Los pasos a seguir son:

  1. Definir el objetivo.
  2. Identificar las opciones.
  3. Elaborar los criterios de decisión.
  4. Ponderar los criterios.
  5. Comparar las opciones.
  6. Seleccionar la mejor opción.

1. Definir el objetivo.

En primer lugar, el planteamiento del objetivo ha de ser claro y explícito. En el siguiente ejemplo de desarrollo de la matriz de priorización:

Seleccionar una unidad piloto para elaborar una Carta de Servicios

2. Identificar las opciones.

Es posible que las opciones estén ya presentes, es decir, se hayan definido previamente. En caso contrario el equipo deberá generar las alternativas posibles para alcanzar el objetivo.

En el siguiente desarrollo de la matriz de priorización, las opciones se refieren a los Servicios candidatos a ser objeto de un proyecto piloto de elaboración de una Carta de Servicios:

  • Urbanismo
  • Atención al Ciudadano.
  • Mantenimiento Urbano.
  • Deportes.
  • Servicios Económicos

3. Elaborar los criterios de decisión.

Si los criterios no están determinados, el equipo elabora una lista consensuada.

Los criterios deben definirse nítidamente para que su significado no ofrezca duda a los miembros del equipo. En este ejemplo de desarrollo de la matriz de priorización, estos criterios son:

  • Impacto social: Importancia para los usuarios de las actividades desarrolladas por la unidad administrativa.
  • Procesos clave: Presencia de procesos clave en la actividad de la unidad administrativa[1].
  • Personal motivado hacia la mejora: Grado en que existe personal motivado hacia el cambio y la mejora de la gestión.
  • Imagen de la institución: Grado en que la unidad permite proyectar a la sociedad una imagen, positiva o negativa, de la institución.
  • Madurez organizativa: Grado en que se aplican sistemas de gestión eficaces.

4. Ponderar los criterios.

Mediante una matriz tipo-L se ponderan los distintos criterios, confrontándolos con los demás.

Para ello, y partiendo del eje vertical, se compara el primer criterio con los restantes, asignando el valor más apropiado de los de la tabla de valores (tabla 1).

Tabla 1.

Al asignar la ponderación en una celda de fila, según los valores anteriores, se anota el valor recíproco en la celda de columna correspondiente.

Por ejemplo, en la tabla 2 la segunda comparación es entre “impacto social” y “personal motivado hacia la mejora”. Se introdujo en la celda de fila el valor 5,00 para indicar que la evaluación del equipo considera que “Impacto social” es más importante que “Personal motivado hacia la mejora”. A su vez, se ha introducido el valor recíproco 0,20 en la celda de columna correspondiente. Para facilitar la comprensión del procedimiento, ambos valores aparecen resaltados y enmarcados.

Asimismo, se calcula el total de cada fila y se convierte en un valor decimal relativo, correspondiente a la ponderación de los criterios.

Tabla 2.
Tabla de desarrollo de la matriz de priorización - Ponderación
Ponderación de los Criterios

5. Comparar las opciones

El siguiente paso para el desarrollo de la matriz de priorización consiste en la comparación de todas las opciones entre sí en función de cada uno de los criterios.

Se crean tantas matrices tipo-L como criterios se han definido, estableciendo las comparaciones de las opciones a analizar (en nuestro ejemplo, unidades administrativas –Servicios- que pueden desarrollar un proyecto piloto de Cartas de Servicios) en cada uno de los criterios.

En cada matriz se sitúan las opciones, tanto en el eje vertical como en el horizontal, identificando el criterio en la esquina izquierda de la matriz.

Se utiliza la misma escala de calificación, si bien adaptando la formulación para cada criterio. Así, comparaciones de las opciones bajo el criterio “Impacto social” reformularía la redacción según la tabla 3.

Tabla 3.

A continuación, el equipo realiza las comparaciones. Al igual que en la ponderación de criterios, al asignar el peso en una celda de fila, se anota el valor recíproco en la celda de columna correspondiente.

En la siguiente tabla (4), que presenta las comparaciones de las opciones para este criterio, se ha resaltado y enmarcado la primera comparación entre Servicio de Urbanismo y Servicio de Atención al Ciudadano.

Se introdujo en la celda de fila el valor 5,00 para indicar que, para un proyecto de Carta de Servicios, el Servicio de Urbanismo representa más “Impacto social” que el Servicio de Atención al Ciudadano. También se ha introducido el valor recíproco 0,20 en la celda de columna correspondiente.

En este caso, el valor decimal relativo supone la calificación de cada opción.

Tabla 4.
Tabla de desarrollo de la matriz de priorización - Comparación
Comparación de opciones para el criterio “Impacto social”

Se opera de igual modo para cada uno de los criterios restantes. Las tablas 5, 6, 7 y 8 presentan los resultados de las comparaciones de las opciones para los restantes criterios.

Tabla 5.
desarrollo de la matriz de priorización
Comparación de opciones para el criterio “Procesos clave”
Tabla 6.
Comparación de opciones para el criterio “Personal motivado hacia la mejora”
Tabla 7.
Comparación de opciones para el criterio “Imagen de la institución”
Tabla 8.
Comparación de opciones para el criterio “Madurez organizativa”

6. Seleccionar la mejor opción

Finalmente, se utiliza una matriz tipo-L en la que se compara cada opción sobre la base de la combinación de criterios.

En esta matriz resumen se sitúan los criterios en el eje vertical y las opciones en horizontal.

Para cada celda de la matriz se multiplica el valor obtenido de  “ponderación del criterio” (para cada criterio) por el valor de “calificación de la opción” (para cada opción).

Así, por ejemplo, el criterio “Impacto social” obtuvo una ponderación de 0,29 (tabla 2) y el Servicio de Urbanismo alcanzó una calificación de la opción, en ese criterio de 0,44 (tabla 4). Por lo tanto:

0,29 x 0,44 = 0,127

Así, redondeando a dos decimales, la puntuación de la opción en el criterio “Impacto social” es de 0,13.

A continuación, se opera igual con el resto de las opciones

Tabla 9.
desarrollo de la matriz de priorización
Matriz Resumen

El sumatorio de las puntuaciones de las opciones, en los diferentes criterios, representa los valores de las distintas opciones, que habrán de tenerse en cuenta al tomar la decisión sobre qué Servicio abordará el proyecto piloto de elaboración de una Carta de Servicios. La figura siguiente presenta los valores alcanzado por cada opción.

desarrollo de la matriz de priorización
Desarrollo de la Matriz de Priorización. Gráfico Resumen.

Según el análisis efectuado en este desarrollo de la matriz de priorización, es el Servicio de Atención al Ciudadano el que se muestra como más adecuado para el desarrollo del proyecto, seguido del Servicio de Urbanismo.

No obstante, hay que tener presente que el método empleado no es totalmente exacto al estar basado, a pesar de su sistematización, en juicios en buena parte subjetivos. Esta apreciación merece especial consideración cuando algunas de las opciones han obtenido calificaciones muy cercanas.


Este artículo está extraído del libro: Talavera, C. (2012). Métodos y herramientas de mejora aplicados en la administración pública. Granada: UIM. Se prohíbe su reproducción total o parcial sin el permiso del autor.

Nota

[1] Los procesos clave son los que en mayor medida gestionan las actividades que desembocan en la entrega del producto/servicio al cliente. Afectan de modo directo la prestación del servicio/satisfacción del cliente externo de la organización.

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