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La historia de la calidad ha transitado desde la inspección hasta los actuales modelos de excelencia en la gestión. En todo caso, la Calidad siempre se ha revelado como una estrategia competitiva.
Aplicado originalmente a procesos industriales, el concepto de Calidad se ha ido trasladando desde las actividades manufactureras, hacia aquellas otras administrativas y de servicios. Al mismo tiempo, ha cambiado sustancialmente su sentido y aplicación.
Actualmente, aquel enfoque basado en la inspección del producto final ha evolucionado hasta el punto de concebir la aplicación de los principios de la calidad en toda la organización. Estamos ante la Calidad de la Gestión.
La preocupación por la calidad de los productos se origina ya en la producción artesanal de la Edad Media. Entonces, el cliente realizaba un encargo directamente al artesano. Le facilitaba una completa información sobre sus necesidades y expectativas, ya que la comunicación era directa.
Por su parte el artesano realizaba, de manera informal, un cierto control de calidad, mediante la inspección final del producto terminado. La calidad del producto era elevada, pero a cambio de un coste también alto debido al método de producción empleado.
Las técnicas de producción han ido evolucionando. Con ellas, los métodos para hacer que los productos sean competitivos en los mercados.
Los hitos más relevantes en la historia de la calidad se presentan en los apartados siguientes.
A mediados del XVIII, el armero francés Honoré Le Blanc desarrolló un sistema para la fabricación basado en la idea de los componentes intercambiables. Esto suponía la normalización de las piezas, que eran fabricadas según unas especificaciones.
La normalización comporta diseñar un producto estándar, al que se acoplan piezas también estandarizadas. De este modo, una pieza puede aplicarse en cualquier unidad de producto, ya que todas ellas tienen las mismas características y magnitudes.
Le Blanc [1] (aplicó este concepto a la fabricación de mosquetes para el ejército. Thomas Jefferson se sintió atraído por la idea y, en 1798, la administración de Estados Unidos encargó a Eli Whitney la fabricación de armas con el sistema de Le Blanc.
La normalización de piezas tiene un inconveniente. Si las piezas no se ajustan a sus especificaciones, el operario ha de realizar las transformaciones manuales oportunas para realizar el ajuste. O bien desecharlas.
Whitney ideó una máquina para facilitar la comparación de las piezas con un modelo, aunque obvió el problema de la variabilidad de los procesos.
En los inicios del siglo XX, la cadena de producción supuso una auténtica revolución en la historia de la calidad. Por ejemplo, en la fabricación del chasis del «Modelo T», de Henry Ford, se pasó de necesitar 728 minutos, a completarlo en sólo 93[2]. Esto redujo los costes de producción y, consecuentemente, los precios: el Modelo T pasó de 950 dólares, en 1908, a venderse en 290, en 1927.
Sin embargo, con la introducción de la producción en cadena surge el primer problema de calidad.
Imaginemos que, durante el ensamblaje de los componentes en un dispositivo, éstos poseen tolerancias en sus características físicas, de manera que no pueden ser ensamblados correctamente.
Ahora no es posible realizar al instante las correcciones manuales necesarias para instalar las piezas, ya que esto supondría detener el funcionamiento de la cadena. En consecuencia, los elementos defectuosos deberán rechazarse para, posteriormente, ser reprocesados o, sencillamente, desechados como chatarra. En cualquiera de los dos casos, los costes provocados son muy elevados.
De este modo surge la primera definición de Calidad: conformidad con las especificaciones.
A más alta conformidad (calidad), corresponderá un número menor de desechos y reprocesos, con lo que el coste del proceso productivo (y del producto) se reducirá.
Esto puede significar un mayor margen comercial o un menor precio de venta, con el consiguiente aumento de la competitividad en el mercado.
Se dan entonces los primeros procedimientos de inspección de calidad. La función de calidad, bajo esta óptica clásica, se limita a la realización de una serie de observaciones. Estas tienen como objetivo la verificación de la concordancia de los diferentes dispositivos y componentes a su especificación, previamente establecida. Los resultados de las observaciones permiten separar el producto aceptable del no aceptable mediante la inspección final del producto ya terminado.
En nuestro artículo Calidad y Ajuste a las Especificaciones puede conocer más sobre esta perspectiva de la Calidad.
En Estados Unidos, el liderazgo de Frederick Taylor y su Dirección Científica[3] supuso la separación entre la planificación del trabajo y su ejecución: la planificación era realizada por distintos especialistas mientras que los capataces y operarios ejecutaban la planificación hecha por aquellos.
Desde el punto de vista del control de calidad, el taylorismo también segregó la producción de la inspección. Se crearon entonces departamentos de inspección, llamados de “Control de Calidad”, con la finalidad de separar los productos buenos de los defectuosos de forma que éstos no llegaran al cliente.
Si bien el aumento de la productividad fue evidente, se fomentó la idea de que la calidad era materia de los departamentos especializados en la inspección de la calidad.
El concepto subyacente de gestión de la calidad era que cada departamento funcional entregaba su producto al siguiente y, finalmente, el departamento de calidad separaba la producción correcta de la incorrecta.
En el desarrollo de los métodos de control de calidad se produjo un salto cualitativo con los estudios de Walter A. Shewhart. Entonces trabajaba en los Laboratorios Bell Telephone donde, a partir de la década de 1920, inició el perfeccionamiento del control de la calidad, introduciendo el muestreo estadístico de los procesos. Este enfoque representa un profundo avance en la historia de la calidad.
Definió el control de calidad en términos de variación provocada por causas asignables y causas aleatorias [4]. Introdujo los gráficos de control de proceso como una herramienta para distinguir entre los dos tipos de variaciones.
El control de calidad se desplaza entonces desde la mera inspección final del producto, al control estadístico del proceso. El fin es determinar cuándo un proceso está sometido a variaciones en su comportamiento, tales que su resultado derivará en producto defectuoso; es decir, fuera de los límites de las especificaciones establecidas en el diseño.
Shewhart hizo hincapié en que los procesos de producción deben ser controlados estadísticamente, de forma que sólo existan variaciones de causas ocasionales, o aleatorias, para así mantenerlos bajo control. Sus trabajos fueron expuestos Economic Control of Quality of Manufactured Products [5]. Es este un texto clave en la historia de la calidad.
El control estadístico del proceso supuso un avance significativo. Denominado en su momento “moderno control de calidad”.
Posibilita mantener bajo control los procesos, reduciendo el porcentaje de productos que no se ajustan a las especificaciones en las distintas fases de un proceso.
Sobre la base de los procedimientos de control de calidad, la compañía Bell Telephone creó el primer departamento de aseguramiento de la calidad.
El aseguramiento de la calidad se define como el conjunto de acciones planificadas y sistemáticas tendentes a proporcionar confianza de que un producto satisfará los requisitos de calidad.
Estos primeros pasos en el aseguramiento de la calidad fueron los precursores de los sistemas de aseguramiento y certificación actuales, como las Normas ISO.
En la historia de la calidad, Japón tiene un lugar especialmente relevante. Durante la II Guerra Mundial, la industria de Estados Unidos llevó a cabo la producción de gran cantidad de material militar.
Muchos de esos productos empleaban una tecnología nueva y sofisticada, por lo que era necesario asegurar su calidad. Los métodos estadísticos de control de calidad fueron entonces intensamente desarrollados. Ello significó un fuerte impulso al moderno control de calidad.
En Japón, antes de la II Guerra Mundial, la aplicación del control de calidad era escasa. Japón elaboraba productos de baja calidad que eran vendidos a bajo precio. Tras el conflicto bélico, la ocupación militar por parte de Estados Unidos supuso el estímulo del moderno control de calidad. Se atendió al principio al sector de las telecomunicaciones. Estos servicios debían funcionar correctamente por razones logísticas. Posteriormente se extendió a otro tipo de industrias.
Dos personajes imprescindibles en la historia de la calidad entran en escena: Joseph Juran y Edwards Deming.
En 1949 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE – Union of Japanese Scientists and Engineers) constituye un grupo de investigación sobre control de calidad. En 1950 Edwards Deming es invitado a impartir una serie de cursos y seminarios. Con ellos promovió el uso del control estadístico de la calidad. Este se había mostrado muy eficaz en la disminución de las causas asignables de variación de los procesos, y en la reducción del personal encargado de efectuar la inspección.
La aplicación del control estadístico de la calidad tuvo amplia difusión en las industrias. Ello en un país con una gran densidad de población y con carencia de materias primas, por lo que se consideró estratégico producir bienes con una calidad que facilitara la exportación.
No obstante, el enfoque del control de calidad se mostró insuficiente ya que involucraba únicamente a ingenieros y personal de planta. Producía rechazo en el personal y no implicaba suficientemente a la gerencia de las industrias.
En 1954, Joseph M. Juran visita Japón e imparte una serie de seminarios dirigidos a niveles directivos altos y medios sensibilizándolos acerca de su papel en el control de la calidad.
Esta visita de Juran marcó, según Ishikawa, “una transición en las actividades de control de calidad en Japón” [6], en el sentido de no limitarlas a ingenieros y empleados de la línea operativa, sino de extenderla a toda la empresa, dando paso a lo que se denominó control total de calidad.
Fruto de este enfoque fue el desarrollo de los círculos de calidad.
Esta perspectiva pone el énfasis en la participación total; en la cooperación de todos los departamentos y empleados.
El control de calidad no ha de limitarse a la inspección y a los departamentos de producción. Ha de extenderse a todas las actividades de la organización. Desde el diseño de productos, hasta su fabricación. A la garantía posventa, los subcontratistas y resto de actividades auxiliares o de soporte, como la contabilidad o la administración del personal.
Un planteamiento en el que se reconoce lo que más tarde se denominará Gestión de la Calidad Total.
El avance en calidad de los productos japoneses fue indiscutible. En la década de 1970 su penetración en los mercados occidentales fue más que significativa. Este éxito de los productos japoneses no se debía únicamente al desarrollo de la garantía de calidad, que implica la confianza del cliente en que el producto funcionará a lo largo del tiempo de forma correcta; sino a un factor que no había sido considerado hasta entonces: la satisfacción del cliente.
No basta con que el producto no tenga fallos o defectos, es preciso que tenga además calidad de diseño, de forma que funcione tal y como el cliente espera, es decir, tener características de calidad reales desde el punto de vista del cliente.
Esta situación estimuló que el enfoque de la calidad no se centrara únicamente en la reducción de fallos y errores en los productos, sino que se extendiera a la comprensión de las necesidades de los clientes, desarrollando relaciones a largo plazo con ellos, entrenando al personal, diseñando productos y servicios basados en las opiniones de los clientes, comprendiendo que la calidad de la gestión es tan importante como la gestión de la calidad.
Más recientemente, la noción de calidad ha implicado al concepto de excelencia en la gestión. Esta alinea e integra actividades y resultados para aportar valor añadido a clientes y grupos de interés.
La filosofía de la Excelencia puede enunciarse como la gestión que procura el éxito a largo plazo de una organización; mediante la satisfacción equilibrada y continua de las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés.
Esta perspectiva dio lugar al premio Malcolm Baldrige, en Estados Unidos. Ya más recientemente, al Modelo EFQM de Excelencia y al Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión.
Puede obtener una aproximación a estos modelos en nuestro artículo Modelos de Calidad en Latinoamérica: Modelos Orientadores.
[1] Evans, J. R; Lindsay, W. M: The Management and Control of Quality. 7ª Edición. Mason (EE. UU.): Thomson Corporation, 2008. ISBN: 0-324-38228-0.
[2] Quinn, R. E: Maestría en la gestión de organizaciones. Madrid: Díaz de Santos, 2005.
[3] Taylor, F. W: The Principles of Scientific Management. Nueva York y Londres: Harper & Brothers Publishers. 1911.
[4] Las causas aleatorias de variación son causas desconocidas y con poca significación, debidas al azar y presentes en todo proceso. Las causas asignables (específicas o imputables) no deben estar presentes en el proceso. Provocan variaciones significativas. Las causas aleatorias son de difícil identificación y eliminación. Las causas específicas, o asignables, sí pueden ser descubiertas y eliminadas, para alcanzar el objetivo de estabilizar el proceso.
[5] Shewarth, W. A: Economic Control of Quality of Manufactured Product. New York: D. Van Nostrand Company, 1931. ISBN: 0-87389-076-0.
[6] Ishikawa, K: What is total quality control? The Japanese way. USA: Prentice-Hall, 1985. ISBN: 0-139524339.
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