Organización y Recursos Humanos
Entrevista de Selección
La entrevista es, probablemente, el método más utilizado en la selección de personal, al tiempo que es el elemento que, con frecuencia, tiene más peso a la hora de tomar una decisión respecto a la admisión o no admisión del candidato. A pesar de la profusión de su uso, es uno de los instrumentos menos conocidos y peor utilizados de la selección de personal. Por otra parte, las personas que la ponen en práctica no tienen, frecuentemente, los conocimientos y destrezas necesarios para adoptar juicios útiles respecto al candidato, ni utilizan una metodología que le permita obtener buenos resultados.
La entrevista no ha demostrado, en general, poseer mucha validez, no obstante pensamos que debe seguir utilizándose ya que, además de su función selectiva, tiene otras de importancia tales como verificar la información dada anteriormente por el candidato, presentar la organización a éste, establecer con el candidato una relación personal y dar a éste la oportunidad de resolver algunas dudas respecto a su futuro trabajo. Por otra parte, la técnica de la entrevista de selección puede ser realmente mejorada. En este sentido, numerosos estudios apuntan al formato a utilizar para incrementar la fiabilidad y validez de la misma. Hay que tener también en cuenta que, normalmente, no debe de utilizarse como único elemento de evaluación, sino que debe acompañarse con otros métodos que completen la información.
- Errores en la Entrevista de Selección
- Como mejorar la entrevista
- Formatos de entrevistas estructuradas
- Diseño y aplicación de la entrevista de selección
Errores en la Entrevista de Selección
Los errores mas frecuentes al realizar una entrevista de selección son:
| Una mala o nula planificación |
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| Enfoque psiquiátrico |
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| Errores del entrevistador |
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Probablemente el mayor defecto de la entrevista de selección es la forma en que se evalúa a los candidatos. Con mucha frecuencia los entrevistadores tratan de obtener una visión global del candidato y de su personalidad en el corto periodo de tiempo que dura la entrevista. Se hace una traslación de lo que los candidatos hacen o han hecho a qué clase de personas son, en términos de rasgos y características básicas. Estos rasgos, comunmente están mal definidos, dando un paso desde una conducta fácil de definir a unos rasgos inobservables y mal definidos. Gran parte de la falta de validez y fiabilidad de muchas entrevistas se deben precisamente a esta traslación. El proceso de evaluación puede resumirse de la siguiente manera:
- Reúna información referente a la conducta pasada y a la conducta actual.
- Tradúzcala a rasgos inferidos y pobremente definidos.
- Traslade los rasgos a expectativas sobre cómo el candidato desempeñará el puesto de trabajo.
Partiendo de la existencia de estos errores y de la escasa capacitación de muchos entrevistadores, no extraña el hecho de que la validez encontrada en muchas entrevistas (validez es un concepto utilizado para estimar hasta que punto una técnica de medida mide aquello que se pretende medir, en nuestro caso el rendimiento en un puesto de trabajo) es igual que el azar. Es decir, se obtendrían resultados similares tirando los dados y decidiendo en función de ellos, que realizando una entrevista.
Cómo mejorar la Entrevista de Selección
A pesar de lo anterior, se puede ser optimista y pensar que la entrevista puede ser un medio de gran ayuda para tomar decisiones respecto a la contratación o no de un candidato.
Las investigaciones recientes han mostrado un punto de vista más optimista del que se tenía respecto a la validez de la entrevista. Esta validez depende en gran parte del formato que se de a la aplicación del instrumento, así como a la reducción de errores de percepción por parte del entrevistador. Un dato importante que han aportado recientes estudios, se refiere a los hallazgos respecto a la importancia de la estructura de la entrevista como variable moderadora: las entrevistas poco estructuradas (por ejemplo, sin una batería predeterminada de preguntas y/o sin escalas de evaluación específicas) tuvieron una validez corregida de 0.31, mientras que las entrevistas estructuradas alcanzaron un coeficiente de validez corregido de 0,62.
Finalmente, las entrevistas realizadas por un panel de entrevistadores obtenían una validez superior a aquellas otras en las que la entrevista era realizada por una sola persona. En definitiva, parece existir cierta evidencia sobre la modesta validez de todos los tipos de entrevista de selección y, sobre todo, parece claro que las entrevistas estructuradas son más válidas que las poco o nada estructuradas.
Formatos de Entrevistas Estructuradas
Como sugieren Arvey y Campion en su revisión de 1992, parece existir evidencia sobre la validez positiva de las entrevistas basadas en análisis de trabajo. Estas entrevistas obtienen una validez superior a aquellas que no se basan en este análisis. Desde la década de 1980, se ha informado de varios desarrollos novedosos en el formato de la entrevista:
- Entrevistas de Descripción de Conducta (BDI). Las BDI (Behavior Description Interviews) constituyen una aproximación a la conducta pasada del individuo. Se basan en la idea de que el mejor predictor de la conducta de un individuo es su conducta pasada. Las BDI comprenden una serie de preguntas de evaluación sobre la conducta pasada del individuo en situaciones de trabajo. Así, una posible cuestión a plantear a un aspirante a técnico comercial podría ser: "Un cliente le pide que el producto le llegue a la empresa en una fecha determinada, sin embargo Vd. sabe que el departamento de producción no puede cumplir el plazo. Cuando se le dió esta situación en su anterior trabajo como resolvió el problema?". Para diferentes puestos se plantearían cuestiones también diferentes. Varios estudios empíricos han examinado la validez de las BDI. Las BDI facilitan, según los estudios realizados, un coeficiente de correlación, estadísticamente significativo, con un criterio de éxito en el trabajo de 0,54, que fue mucho más elevado que el obtenido con entrevistas con formato estandard (0,07).
- Entrevistas de Situación. Las SI (Situational Interviews) se centran en lo que el candidato debería hacer en una situación particular. Se basan en que las conductas futuras se relacionan con la conducta actual. Así, las SI consisten en una serie de situaciones que se proponen al candidato; éste debe describir que haría en cada una de esas situaciones. Por ejemplo, una posible cuestión para una administrativa comercial sería: "Un cliente llama a la empresa para quejarse de una fallo en la máquina que se le envió. Ud. no puede contar en ese momento con ningún responsable del departamento de mantenimiento o del de ventas. Qué haría?". Las SI implican el desarrollo de una guía de evaluación altamente estructurada. Varios estudios han examinado las SI. Se han informado acerca de coeficiente de validez de entre 0,30 y 0,46. De coeficientes de fiabilidad entre 0,67 y 0,71; de confiabilidad entre entrevistadores de 0,76 y 0,87.
Diseño y Aplicación de la Entrevista de Selección
El objetivo fundamental de la entrevista de selección es recoger datos que permitan elaborar un juicio acerca del candidato y tomar una decisión sobre su adecuación al puesto de la organización que deseamos cubrir. Además, la entrevista sirve para matizar los datos biográficos aportados, establecer con el aspirante una relación personal y permitirle plantear preguntas sobre el puesto y la organización. La entrevista suelen fallar por su contenido. Para diseñar adecuadamente una entrevista se deben seguir los siguientes pasos:
- Conocer y definir los objetivos que se pretenden.
- Determinar el enfoque general y el tipo de entrevista. La entrevista más eficaz en selección de personal hemos visto que es la estructurada. No obstante, ésta no debe limitarse a ser un mero interrogatorio sobre los aspectos que deseamos considerar. Debe existir una flexibilidad, posibilitando que se lleve a cabo en un ambiente de naturalidad ya que la entrevista es una muestra de la conducta del sujeto y ésta debe de reflejarse lo más consistentemente posible. De este modo, un enfoque semiestructurado puede ser el más adecuado, ya que permite, aún teniendo identificados los temas que se van a tratar, una cierta flexibilidad, recurriendo a diversas técnicas de entrevista y comunicación.
- Considerar el formato. Buscando uno que coincida con los objetivos de la entrevista.
- Elaboración de una lista de temas y preguntas a formular al candidato. Está claro que esta lista de temas y preguntas deben basarse en un metódico análisis del trabajo previo. Este análisis nos permitirá conocer aquellos aspectos más relevantes del puesto. Este punto se refiere a lo que denominamos "perfil de exigencias" o profesiograma.
Muchas entrevistas de selección no están planificadas. Frecuentemente el entrevistador se presenta frente al candidato sin haber pensado detenidamente sobre la entrevista que va a realizar. Es probable que la entrevista fracase si los entrevistadores no conocen sus objetivos ni desarrollan un plan para alcanzarlos. La ausencia de planificación conduce a una entrevista poco estructurada en la que cualquier cosa de la que se hable se convierte rápidamente en tema de la entrevista. Cuánto menos estructurada esté la entrevista, menos fiable será. Por otra parte, es de fundamental importancia que el entrevistador conozca el puesto de trabajo.
Desarrollar un plan general para la entrevista no es difícil. Los entrevistadores tienen que:
- Conocer sus objetivos.
- Diseñar la entrevista de manera que se puedan conseguir todos ellos.
- Conocer lo mejor posible el puesto.
Un esquema global de la entrevista puede ser el siguiente:
- Establecer una buena relación. Comenzar presentándose y explicar el puesto de trabajo y la organización a la que se está representando. Al explicar el puesto de trabajo conviene no detallar precisamente en qué consiste con el fin de evitar que el candidato modifique su conducta y su información para ajustarse lo máximo al mismo. Dar la bienvenida cordialmente al candidato. Busque entre los datos del candidato alguno que pueda servir para iniciar una conversación informal que durará hasta que considere que el grado de ansiedad del sujeto se ha reducido suficientemente. Esta charla amistosa servirá para que la entrevista se desarrolle con mayor libertad y fluidez. Y no hacer esperar al candidato, fijar un horario para las entrevistas que permitan un margen de seguridad para los retrasos imprevistos.
- Fijar la agenda. Explicar brevemente los objetivos de la entrevista y proponer un breve esquema de la misma. De esta manera los candidatos podrán sentirse más relajados, al conocer lo que viene a continuación. Esta agenda ayudará a mantener un orden y será la referencia para cuando algún candidato pretenda saltarse una de las etapas.
- Reunir información. El punto fundamental de la entrevista. Gracias a esa información se podrán contestar a las dos preguntas cruciales de la entrevista: ¿Puede el candidato desempeñar satisfactoriamente el puesto de trabajo? ¿Quiere el candidato desempeñar el puesto de trabajo?.
- Describir el puesto de trabajo y la organización. Es el momento de hacer una descripción detallada del puesto de trabajo, sus condiciones, y de la organización.
- Contestar a las preguntas que haga el candidato. Etapa orientada hacia el cumplimiento de los objetivos de los candidatos: reunir información sobre la empresa y el puesto y venderse a sí mismos.
- Finalizar la entrevista. Agradecer a los candidatos el tiempo dedicado e informarles de los pasos que seguirá posteriormente el proceso de selección.
