Comprender el Contexto Organizativo: el Punto de Partida
La identificación de procesos en una organización no puede comenzar en abstracto. Es necesario, en primer lugar, comprender el modo en que la institución está estructurada, cómo interactúan sus unidades, qué marco normativo regula su funcionamiento y qué visión estratégica guía su actividad. Esta comprensión del contexto organizativo es el punto de partida sobre el que debe apoyarse cualquier metodología posterior.
Este primer paso suele articularse en torno a tres ejes. En primer lugar, una reunión con el equipo directivo facilita alinear objetivos, aclarar qué se espera del proyecto y delimitar el alcance del trabajo: si se identifican todos los procesos, solo los clave o bien los de un área concreta. Este trabajo inicial permite comprobar hasta qué punto está presente el enfoque de procesos en la cultura organizativa.
En segundo lugar, resulta útil realizar una revisión documental. Esta incluye la consulta de organigramas, manuales de funciones, procedimientos internos y especialmente, si están disponibles, diagramas de flujo y documentación de los procesos.
Finalmente, es conveniente organizar el trabajo por áreas. La segmentación funcional consiste en agrupar los servicios o unidades que comparten objetivos o tipo de actividad.
Por ejemplo, el área económica, el área de personal, de urbanismo, cultura o el área de servicios e infraestructuras. Esta forma de abordar el trabajo permite planificar mejor las sesiones, asignar responsabilidades con claridad y evitar duplicidades. No se trata solo de un criterio operativo, sino también de una forma de interpretar cómo trabaja la organización, a la que podemos conceptualizar como un sistema de procesos.
Identificación de Procesos
La fase de identificación de procesos constituye el primer paso operativo para desarrrollar la gestión por procesos en una organización. Su objetivo es determinar qué procesos operan realmente en la organización, más allá de los documentos formales o del organigrama funcional.
Esta tarea, con frecuencia, no es sencilla. Muchas organizaciones, especialmente en el ámbito de la administración pública, despliegan una cantidad considerable de procesos, no siempre bien delimitados ni coordinados. Por ello, esta actividad inicial es crucial: de ella dependerá el desarrollo correcto de las fases posteriores. Además, cuando el número de procesos es elevado, es habitual que esta tarea requiera revisiones a lo largo del trabajo, hasta llegar a una relación de procesos consistente.
Una metodología eficaz consiste en organizar una o varias sesiones de trabajo con responsables de distintas áreas. Previamente, cada uno de ellos elabora una relación de actividades o macroactividades que se desarrollan en su unidad. Durante la sesión, estas actividades se agrupan en torno a procesos compartidos, lo que permite detectar solapamientos o identificar procesos no evidentes.
El siguiente ejemplo, de una entidad pública provincial dedicada a la promoción turística, resume el resultado típico de ese ejercicio:
| ACTIVIDAD | FUNCIÓN / DEPARTAMENTO | PROCESO |
| Aprobar peticiones de realización de Ferias | Gerencia | Ferias y Eventos |
| Establecer las condiciones de uso del material promocional. | Gerencia | Entrega de Material Promocional |
| Comunicados de ruedas de prensa | Gerencia | Prensa |
| Elaboración de memoria-presupuesto de ferias, eventos y Fam-Trip | Promoción | Ferias y Eventos Fam-Trip |
| Supervisión de gestiones de asistencia a ferias | Promoción | Ferias y Eventos |
| Contacto con proveedores de material promocional | Promoción | Material Promocional |
| Preparación de material promocional para su entrega | Información-Distribución | Entrega de Material Promocional. |
| Revisión de las relaciones de gastos de ferias | Administración | Ferias y Eventos |
Este método es útil sobre todo cuando el número de procesos a identificar es reducido.
Identificación de Procesos a Partir de los Servicios
Otro modo de reconocer los procesos de una organización es partir de la identificación de los servicios que presta, ya sea en su conjunto o desde cada unidad organizativa. Los servicios generan un resultado que es recibido por el cliente, ciudadano o por otra unidad. Ese resultado constituye, precisamente, la salida del proceso. Por tanto, si se definen con claridad los servicios y los resultados que producen, es muy probable que se esté ante un proceso.
La identificación de servicios es, por tanto, una actividad necesaria en cualquier actuación de gestión por procesos. Su utilidad va más allá del mero inventario: permite visibilizar actividades clave, establecer relaciones entre unidades, y anticipar cuellos de botella o zonas grises de responsabilidad.
Esta tarea puede desarrollarse con mayor o menor nivel de detalle. En una fase inicial puede bastar con una tabla sencilla que recoja el servicio, su entrada (qué lo activa) y su salida (qué se entrega). Pero también puede optarse por construir una ficha de servicio más completa, que incorpore otra información útil desde el punto de vista de la gestión de la institución.
Un ejemplo básico podría ser el siguiente:
| Servicio | Entrada | Salida |
|---|---|---|
| Licencia de Obra Menor | Solicitud y documentación | Notificación de la resolución de concesión o denegación |
Una descripción más detallada permitiría ampliar aspectos relativos a la tramitación o a los requisitos de acceso, y podría utilizarse como base para elaborar una Guía de Servicios institucional coherente y operativa.
Un Enfoque más Completo: Servicios, Procesos y Clientes
Una versión más desarrollada del enfoque basado en servicios permite identificar los procesos de forma más precisa y operativa. El punto de partida es el mismo: todo servicio implica necesariamente un proceso. Pero ahora, se amplía la información que se solicita y organiza en torno a una tabla más completa.
Se pueden apreciar otras columnas con información que puede parecer redundante, pero que son de gran ayuda para establecer una reflexión más acertada acerca de qué proceso está operando para hacer posible el servicio.
Así, cuando se cuestiona sobre el inicio del proceso y su fin/resultado se pretende identificar las entradas y salidas del proceso lo que, en cierto modo, equivale a establecer los límites del mismo. El receptor del resultado del proceso es el cliente. Interrogar de nuevo sobre este extremo facilita una identificación más eficaz de los procesos y puede poner de manifiesto la existencia de uno o más procesos enlazados entre sí.
Por ejemplo, en la tabla anterior se identificó, para el servicio “gastos de locomoción”, al empleado como cliente. Es cierto que será el empleado el que finalmente perciba una cantidad económica por ese concepto, pero sin embargo esto lo hará a través de la nómina. En realidad el receptor del resultado del proceso es la unidad de Nóminas que es quien las elabora y que, en esa confección, tendrá en cuenta la información facilitada por el Negociado de Recursos Humanos sobre los gastos de locomoción del empleado. De esta forma, y gracias a la redundancia en la información solicitada, puede dirimirse con más precisión el cliente del proceso.
A menudo esta reflexión pone de manifiesto que un servicio (como el abono de gratificaciones o de gastos de locomoción) no termina en quien lo solicita, sino en otra unidad que procesa o aplica el resultado. En ese caso, estamos ante procesos encadenados, y la tabla permite visibilizarlos.
Talleres con quienes mejor conocen los procesos
Esta metodología puede aplicarse de forma participativa mediante talleres de trabajo. Reunir a personas que conocen bien los servicios —responsables de unidades, personal técnico o administrativo— permite identificar con mayor precisión tanto los procesos como sus límites, entradas, salidas y clientes. Además, favorece el compromiso con el proyecto y sienta las bases para futuras fases como el análisis y la mejora de los procesos.
Una correcta identificación de procesos puede requerir de varias revisiones hasta delimitar los procesos de una organización, área departamento. Tras estas revisiones, y habiendo trabajado con un volumen de información considerable, el Servicio de Administración de Recursos Humanos que nos ha dado pie al ejemplo de referencia identificó los procesos que se muestrana continuación
| Macroproceso1: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS | |
| N.º | Proceso |
| 1 | O-ARH-PC-01 Convocatorias Públicas |
| 2 | O-ARH-PC-02 Contratación Temporal |
| 3 | O-ARH-PC-03 Asignación de Aspirantes |
| 4 | O-ARH-PC-04 Gestión de Bolsas de Trabajo |
| 5 | O-ARH-PC-05 Gestionar Convenios de Colaboración |
| 6 | O-ARH-PC-06 Nombramiento de Funcionarios |
| 7 | O-ARH-PC-07 Devolución de Tasas de Procesos Selectivos |
| 8 | O-ARH-PC-08 Comisión Informativa |
| 9 | O-ARH-PC-09 Jubilaciones |
| 10 | O-ARH-PC-10 Ceses Despido Extinción Laboral |
| 11 | O-ARH-PC-11 Elaboración de Nóminas |
| 12 | O-ARH-PC-12 Permisos y Licencias con Repercusión en Nómina |
| 13 | O-ARH-PC-13 Incompatibilidades |
| 14 | O-ARH-PC-14 Crédito de Horario Sindical |
| 15 | O-ARH-PC-15 Permisos de Ausencia Completa |
| 16 | O-ARH-PC-16 Vacaciones |
| 17 | O-ARH-PC-17 Reconocimiento de Derechos Económicos |
| 18 | O-ARH-PC-18 Certificaciones |
| 19 | O-ARH-PC-19 Designación de Tribunales de Ayuntamientos |
| 20 | O-ARH-PC-20 Gestionar Prestaciones Sociales |
| 21 | O-ARH-PC-21 Accidente de Trabajo – Delta |
| 22 | O-ARH-PC-22 Asignación de Vehículos del Parque Móvil |
| 23 | O-ARH-PC-23 Gestión de Edictos BOPJ |
Clasificación de los Procesos
Una vez identificados los procesos es necesario clasificarlos según una de las tres categorías. Estas responden a la lógica de clasifcación de los mapas de procesos:
- Procesos Clave.
- Procesos de Soporte
- Procesos Estratégicos
Dependiendo de la misión y visión de la organización un mismo proceso puede ser clave o de soporte. De ahí la necesidad de definir una y otra antes de proceder a la clasificación de los procesos.
La clasificación de los procesos dará lugar al mapa de procesos de la organización. La tabla siguiente presenta una matriz con la clasificación de los procesos de un Servicio de Formación de una entidad local.
- Un macroproceso se define como un conjunto de procesos con un objeto general común. ↩︎
