Espacio en blanco es el nombre que reciben los vacíos que existen entre funciones, departamentos o áreas. Lugares donde no hay responsables claros ni procesos definidos, pero donde se decide buena parte del resultado final. Este artículo aborda por qué aparecen esos huecos, qué efectos provocan y cómo podemos gestionarlos si queremos que los procesos funcionen realmente de principio a fin.
Cuando Dibujamos la Organización, ¿qué dejamos fuera?
Al pedir a un grupo de directivos que representen gráficamente su organización, lo más habitual es que representen un organigrama. Aparecen niveles jerárquicos, funciones separadas, nombres de áreas y relaciones de dependencia jerárquica. Lo he comprobado personalmente en distintas organizaciones y, prácticamente siempre, con el mismo resultado: se dibujan estructuras, pero no procesos. No aparecen los flujos de trabajo, ni los productos o servicios que se prestan, ni los clientes. Y, sobre todo, no aparece el espacio en blanco.
Este concepto fue formulado originalmente por Geary A. Rummler y Alan P. Brache en Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart1, y ha sido abordado también en su edición ampliada2, y retomado posteriormente por otros autores, como Frank Voehl, en el ámbito de la mejora del rendimiento y los sistemas de gestión3.
El espacio en blanco designa esos vacíos organizativos que se sitúan entre las funciones formales. Son los lugares donde nadie tiene una responsabilidad clara, donde no hay procesos definidos, y donde suelen concentrarse muchos de los errores, retrasos, conflictos o ineficiencias de una organización.
Un ejemplo habitual del espacio en blanco: la incorporación de una nueva persona a la organización
Recursos Humanos se encarga de la contratación, el área técnica asigna el equipo, y Sistemas e Infomatica crea el usuario en la red. Cada unidad cumple con su parte, pero nadie se ocupa de coordinar el proceso completo.
El resultado: la persona llega y no tiene ordenador, ni acceso al correo, ni permisos para las herramientas básicas. No hay un fallo puntual, sino un vacío: el espacio en blanco entre funciones, que nadie gestiona.
Más que una mala gestión, lo que existe aquí es una ausencia total de gestión de ese tramo intermedio, del espacio en blanco . Y su efecto es inmediato: una mala experiencia desde el primer día, pérdida de tiempo, desmotivación y reprocesos evitables.
Pensar en Procesos, no en Jerarquías
El espacio en blanco suele pasar desapercibido porque seguimos pensando la organización en vertical. Pero las organizaciones no funcionan así: funcionan como sistemas de procesos, como redes de actividades que cruzan áreas y niveles. Como explicamos en nuestro artículo sobre la organización como sistema de procesos, es en las conexiones, no en las cajas, donde se crea buena parte del valor, o del deterioro organizativo.
Uno de los motivos por los que los espacios en blanco no se abordan es la existencia de silos organizativos. Cuando cada unidad trabaja centrada exclusivamente en sus propios objetivos, sin una visión compartida del proceso completo, lo que se refuerza es la fragmentación. Cada responsable protege su parcela, pero nadie se responsabiliza del flujo total. Así, lo que ocurre entre departamentos se convierte en tierra de nadie. Y ahí es donde más fácilmente aparecen fallos de coordinación, retrasos, fricciones o insatisfacción del cliente.
Esta lógica nos lleva a una distinción clave entre optimización y suboptimización. Las organizaciones que se centran exclusivamente en optimizar funciones individuales tienden a fragmentarse, perdiendo de vista el desempeño del sistema en su conjunto. Aunque cada departamento cumpla sus objetivos, el resultado global puede ser ineficiente o insatisfactorio. Frente a ello, la verdadera optimización exige una visión sistémica que alinee los esfuerzos de cada parte con los objetivos del proceso completo. Solo así se evita que el valor se diluya en los espacios en blanco que hay entre funciones.
Gestionar el Espacio en Blanco para Mejorar Procesos y Resultados
Gestionar el espacio en blanco implica mirar entre las funciones. Significa diagramar y documentar procesos, identificar cuellos de botella, aclarar roles y formalizar traspasos. Desde nuestra experiencia, es una de las formas más eficaces de reducir reprocesos, mejorar la coordinación y evitar conflictos interdepartamentales.
Detectar estos espacios no requiere grandes herramientas. A veces basta con una dinámica sencilla: pedir a los equipos que representenen cómo fluye su trabajo más allá de sus fronteras formales. A menudo lo que surge es una imagen reveladora de silencios, vacíos y puntos ciegos. Lo importante es convertir esa toma de conciencia en acción.
El espacio en blanco no es solo una zona olvidada en los organigramas: es un factor clave en la calidad de los procesos y en la salud organizacional. Gestionarlo no es una opción estética. Es una necesidad operativa.
Notas
- Rummler, G. A., & Brache, A. P. (1990). Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart. San Francisco: Jossey-Bass. ↩︎
- Rummler y Brache (2012) ofrecen una visión ampliada del espacio en blanco en la 3.ª edición de su obra, donde revisitan y actualizan el enfoque sobre la gestión del espacio en blanco entre funciones y procesos. ↩︎
- Voehl, F., & Harrington, H. J. (2023). The Performance Management Systems Playbook: Integrating the ISO 56002 and 56004 Standards. Boca Raton: Productivity Press. ↩︎
