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Mejora de la Calidad. Qué es y Cómo Desplegarla

por | 22-10-2024 | Gestión de la Calidad, Planificación, Evaluación y Mejora

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La mejora de la calidad puede definirse como el logro de un nivel de rendimiento superior al existente anteriormente. La mejora puede aplicarse a las características de calidad, de un producto o de un servicio, en sí mismas o a la reducción de errores y defectos.

Las acciones de mejora también pueden dirigirse hacia la mejora de procesos, como un enfoque particular que redundará en el rendimiento, así como en los costes asociados al servicio. En definitiva, se tratará de mejorar la eficacia y la eficiencia.

En cualquier caso, los esfuerzos de mejora no han de ser considerados como puntuales, dirigidos a un problema que surge en un momento concreto. Por el contrario, han de estar enmarcados en un plan amplio dirigido a la permanencia de estos esfuerzos y de sus consecuencias. Igualmente, tienen que estar estructurados y contar con los recursos necesarios para hacer efectivo el plan.

En este artículo[i], se abordan los elementos principales para desarrollar planes de mejora.

Características de la Mejora de la Calidad

Si tomamos como referencia el ciclo de mejora continua (PDCA), en la fase de planificación se establecen los objetivos. Posteriormente, y tras llevar a cabo el plan, se controlan los resultados y se comparan con los objetivos planificados. Será entonces cuando se podrá definir si los objetivos se han alcanzado o, por el contrario, existe un desfase entre unos y otros.

A partir de este momento se inicia la fase de mejora, en la que se analizarán las causas del desfase y se generarán las soluciones oportunas para corregirlo, llevando a cabo una nueva planificación y reiniciando el ciclo.

Pero no es imprescindible constatar un desajuste entre objetivos y resultados para plantearse mejorar. Es posible, y lo adecuado desde la óptica de la mejora continua, que aun habiendo alcanzado las metas previstas se decida mejorar el rendimiento formulando objetivos más ambiciosos.

Diferencias entre Problemas Crónicos y Problemas Esporádicos

En cualquiera de los casos, y para asegurar el éxito de un programa de mejora de la calidad, será preciso distinguir entre problemas crónicos y problemas esporádicos.

Los problemas esporádicos son aquellos que afectan a los resultados negativamente, a veces de manera más que notable, provocando “picos” en los registros de la mala calidad, como defectos, incumplimientos, errores, costes y no conformidades en general; pero no son inherentes al sistema o proceso en sí. Por su parte, los problemas crónicos son los responsables de una insuficiente calidad y hace que esta se manifieste en un nivel estable, aunque insatisfactorio.

Esta distinción es importante ya que los programas de mejora de la calidad han de apuntar hacia los problemas crónicos pues, al incidir en ellos, será posible estabilizar los resultados en un nuevo nivel más satisfactorio (figura 6.1).

Los problemas esporádicos, por su parte, serán el objetivo de acciones puntuales (“apagafuegos”) para corregirlos, pero teniendo en cuenta que, una vez resueltos el rendimiento del sistema o proceso como tal no ha de verse, en esencia, afectado. Estos problemas surgirán de manera más o menos espectacular, llamando la atención de gestores y directivos para adoptar medidas al respecto, lo que puede hacer que se desvíe el interés de los crónicos.

Tipos de Problemas y Mejora de la Calidad
Tipos de Problemas y Mejora de la Calidad

La distinción expuesta, y la elección consiguiente de los problemas crónicos como objetivos de la actuación, supone la primera característica de un programa de mejora.

Organización de la Mejora de la Calidad

La forma de llevar a cabo la mejora es el proyecto, entendido éste como un conjunto de tareas relacionadas que tienen una meta específica. Este objetivo se establece tras un análisis del comportamiento del proceso, aspecto o fenómeno a mejorar. Hasta que no se han tomada datos al respecto, no será posible establecer metas realistas, en un recordatorio de que la fase de mejora es precedida por otras propias del ciclo PDCA.

El proyecto de mejora puede ser desarrollado por un equipo que ya esté en funcionamiento y que integre esta acción como parte del trabajo de optimización. Pero puede ocurrir que el proyecto se oriente hacia un problema detectado sobre el que no se ha trabajado anteriormente.

En cualquier caso, ha de quedar claro que los proyectos de mejora han de seleccionarse teniendo en cuenta que el primero de ellos debe ser “ganador”, ha de alcanzar el éxito ya que fracasar en un intento inicial de mejora de la calidad puede suponer el surgimiento de resistencias y desconfianza para futuras acciones en este sentido.

Un proyecto concluido con éxito es, en sí mismo, un estímulo para la promoción de otros, al generar confianza por parte de la organización y de sus directivos.

Los proyectos seleccionados al principio deben tender a poseer una serie de características:

  • Sus resultados han de ser potencialmente significativos. Deben ser suficientemente útiles para ocasionar el reconocimiento del conjunto de la organización.
  • Deben tener altas probabilidades de alcanzar mejoras en un tiempo breve.
  • Sus resultados han de ser mensurables para ser comunicados sin ambigüedades.

Desarrollo de Proyectos de Mejora

Los caminos a seguir en el desarrollo de proyectos de mejora pueden caracterizarse de diferente manera. De un modo sintético pueden distinguirse tres momentos:

  • Diagnóstico del problema.
  • Producción de soluciones.
  • Implantación de la mejora.

Con mayor grado de detalle pueden determinarse diferentes etapas a seguir por el equipo de mejora, que servirán de referencia, si bien teniendo en cuenta que pueden establecerse variaciones según el tipo de proyecto.

Proceso para la Mejora de la Calidad
Proceso para la Mejora de la Calidad

1. Comprender el problema

Este es el punto de partida natural del proceso de mejora. Significa obtener información sobre el problema. Esta comprensión exigirá la recogida de datos y su sistematización para aplicar ciertas herramientas estadísticas, de fácil uso y gran utilidad. Por ejemplo, la utilización de histogramas que reflejen la distribución de los datos es una práctica frecuente en esta fase. Esta herramienta permite conocer si el valor medio de los datos se ajusta a los valores especificados, y el grado de distribución respecto a esos valores.

Los datos pueden provenir de registros históricos o de mediciones llevadas a cabo por el mismo equipo de mejora. Una buena colección de datos históricos permitirá, por su parte, elaborar gráficos de control y apreciar la posible existencia de causas asignables de variación.

De otro lado, la comprensión del problema implicará determinar los aspectos clave del mismo, aquéllos que son especialmente importantes y a los que habrá que prestar mayor atención. En esta identificación de elementos clave, el diagrama de Pareto constituye un método de análisis muy eficaz.

2. Fijar objetivos de mejora

Un objetivo debe expresarse en términos claros y operativos, para no generar confusión. Debe ser establecido numéricamente y contener una referencia al tiempo en el que debe alcanzarse, cuando esto sea pertinente.

Comunicar objetivos claros y específicos ayudará al equipo a centrarse en la meta, pudiendo ser un estímulo si, a pesar de su dificultad, se percibe como algo factible de conseguir.

A su vez, los objetivos deben seguir el principio de armonización con los otros correspondientes a las áreas funcionales relacionadas que puedan verse afectadas.

3. Analizar las causas

Establecer el diagnóstico del problema. Esto supone advertir los síntomas del mismo, esto es, delimitar los fenómenos observables que acompañan al problema. Los síntomas son expresión de las causas que deberán ser investigadas, ya que la acción sobre éstas provocará la mejora.

Una herramienta de uso habitual para este fin es, por ejemplo, el diagrama causa – efecto.

Una vez localizadas las causas, se examina el diferente grado de influencia que cada una de ellas tiene sobre el problema, para centrarse en las que inciden de modo más determinante.

Para ello, probablemente será preciso recoger de nuevo datos, esta vez organizados según las distintas causas, para comprobar las hipótesis que se hayan enunciado con anterioridad.

4. Generar soluciones

Una vez estudiado el problema, sus síntomas y causas, es el momento de aportar soluciones. Es posible que, en el transcurso de las fases anteriores, la nueva información obtenida invite a reconsiderar los objetivos propuestos. En este caso será ahora el momento de alterarlos, haciéndolos más ajustados a la realidad revelada.

Para generar soluciones debe actuarse estimulando al máximo la creatividad del equipo. La aplicación de técnicas como la  tormenta de ideas (brainstorming) está indicada en este momento.

Las alternativas de mejora seleccionadas como más plausibles deberán ser estudiadas para estimar su impacto y viabilidad, así como las dificultades que puedan encontrarse en el momento de su implantación.

Así mismo, se diseñará el plan para implementar las mejoras correspondientes. Para definir adecuadamente la ejecución de las mejoras, puede utilizarse la técnica 5W y 1H: Qué (What), Por qué (Why), Quién (Who), Cuándo (When), Dónde (Where) y Cómo (How).

5. Aplicar el plan de mejora

Teniendo en cuenta que las acciones necesarias para la mejora pueden colisionar con la resistencia de personas o áreas funcionales que se sientan afectadas por aquéllas. Aquí, el apoyo de la dirección es crucial, al igual que la comunicación abierta de los cambios que se producirán, intentando propiciar la comprensión y el consenso.

La aplicación del plan deberá ir acompañada del establecimiento de indicadores, relacionados con los objetivos, que permitan evaluar la eficacia de las acciones aplicadas.

En la aplicación del plan es habitual que aparezcan problemas inesperados, a los que hay que responder lo más rápidamente posible.

6. Evaluar resultados

Lo que lleva de nuevo a la recogida de datos relevantes, para comprobar el alcance de los objetivos. La comparación de los resultados, antes y después de la implantación, dará una idea concreta del grado de mejora alcanzado.

7. ¿Se cumplen los objetivos?

La comparación de los resultados alcanzados con las especificaciones expresadas en los objetivos responderá a esta pregunta. Si los objetivos no se han alcanzado, de nuevo habrá que regresar al análisis de las causas y fases subsecuentes.

8. ¿Es razonable mejorar las especificaciones?

Tras el conocimiento logrado, sobre el problema o aspecto a mejorar, y a la vista de los resultados, cabría plantearse si los objetivos previstos inicialmente son susceptibles de modificarse, en el sentido de hacerlos más avanzados. En otras palabras, cabe que se descubra que la mejora aportada posee el potencial de mejora suficiente como para cumplir objetivos más ambiciosos. En este caso, se volverán a establecer nuevos objetivos.

9. Implantar y documentar

Si los objetivos han sido alcanzados en grado satisfactorio, de modo que no se considere preciso elevar la exigencia, se pasará a implementar definitivamente la mejora y a estandarizarla.

Estandarizar equivale a hacer permanentes los cambios, y consiste en:

  • Fijar estándares y protocolos en procesos, actividades, métodos y sistemas.
  • Establecer mediciones permanentes que indiquen la aparición de problemas en cuanto éstos surgen.

Cuando se ha alcanzado el éxito en un proyecto de mejora, cabe plantearse si las acciones emprendidas pueden beneficiar a otras áreas o procesos de la organización para, en caso afirmativo, intentar aplicarlos allí, tras los ajustes oportunos.

Finalmente, es aconsejable documentar el desarrollo del proyecto de mejora y ponerlo a disposición del resto de las áreas para, desde ese momento, pasar a formar parte del saber hacer de la organización.


Notas:

[i] Este artículo está basado en: Talavera, C (1999). Calidad Total en la Administración Pública. Ed. Centro de Estudios Municipales y de Cooperación Internacional.