El modelo de competencias constituye un instrumento fundamental para alinear la gestión de personas con los objetivos estratégicos de las organizaciones. Más allá de su uso como herramienta de evaluación o formación, representa un cambio en la manera de entender el desempeño, la profesionalización y el desarrollo institucional. Este artículo presenta los principales enfoques metodológicos para la implementación y desarrollo de modelos de gestión por competencias.
Enfoques Teóricos para construir un Modelo de Competencias
En estas últimas décadas, la gestión por competencias se ha consolidado como una alternativa para vincular las necesidades de las organizaciones con el desarrollo de las personas. Desde su perspectiva, es posible alinear la estrategia institucional con los procesos de selección, formación, evaluación, promoción y planificación de carrera, dotando de coherencia interna a la gestión de personas. No obstante, la aplicación de este enfoque exige una definición nítida del concepto de competencia y de su modo de operar en las organizaciones.
En la literatura especializada se han consolidado diversos marcos teóricos. Destacan dos grandes corrientes: el enfoque anglosajón, centrado en las características individuales, y el enfoque europeo-continental, de tipo contextual, relacional y constructivista1. Cada uno ha dado lugar a metodologías distintas, con implicaciones prácticas relevantes para el diseño e implementación de modelos de gestión por competencias.
A continuación, se presentan los dos grandes marcos de referencia que estructuran la evolución del concepto de competencia: por un lado, el modelo desarrollado en el ámbito anglosajón, centrado en las características personales del individuo. Por otro, la tradición europea, que entiende la competencia como una construcción situada en la práctica profesional.
La elección de uno u otro enfoque no es meramente teórica, sino que condiciona el modo en que se identifican, describen y desarrollan las competencias en una organización. Por ello, resulta imprescindible situar metodológicamente cualquier acción, ya que el marco de referencia adoptado afectará directamente a la estructura del modelo, a su tipología competencial y a las estrategias para lograr el ajuste entre personas y puestos.
El Modelo de Competencias Anglosajón
El enfoque anglosajón de la gestión por competencias surgió en la década de 1970 como respuesta a las limitaciones de los métodos tradicionales de evaluación (pruebas de inteligencia o titulaciones académicas), considerados poco eficaces para predecir el éxito profesional y el rendimiento laboral. Este punto de vista se centra en las características personales subyacentes, que influyen directamente en el comportamiento y el desempeño en el ámbito laboral.
El psicólogo David C. McClelland fue uno de los principales impulsores de esta corriente. En su artículo Testing for Competence Rather Than for Intelligence2 propuso reemplazar los test tradicionales por el análisis de “competencias”. Entendía estas como características internas del individuo (motivación, valores y estilos cognitivos) que se relacionan causalmente con el desempeño superior en una función determinada. Esta idea supuso un giro hacia la evaluación de comportamientos en situaciones reales, en lugar de basarse únicamente en indicadores generales como el coeficiente intelectual.
Partiendo de este planteamiento, Richard E. Boyatzis desarrolló un modelo más estructurado en The Competent Manager3. En esta obra identificó clústeres4 de competencias clave agrupadas en categorías como liderazgo, planificación, gestión de personas o sensibilidad interpersonal. Estas permitían vincular competencias observables con resultados organizativos concretos. Así, ofrece una guía para la evaluación y el desarrollo de personas en puestos de mandos intermedios y directivos.
Posteriormente, Spencer y Spencer, en Competence at Work5, consolidaron esta línea metodológica a través de una investigación basada en el análisis de cientos de perfiles profesionales. Propusieron un modelo replicable de construcción de diccionarios de competencias, basado en entrevistas por incidentes críticos. Este punto de vista se adoptó ampliamente adoptado en procesos de selección, formación y evaluación del desempeño en múltiples sectores.
DIficultades y Críticas al Modelo Anglosajón de Gestión por Competencias
Aunque este enfoque ha tenido un impacto notable en la gestión de las personas, especialmente en el ámbito empresarial, también ha recibido críticas en cuanto a su aplicabilidad en entornos públicos amplios y diversos. Su énfasis en el individuo tiende a dejar en segundo plano factores como el contexto organizativo, el contenido funcional de los puestos o las dinámicas colectivas.
Además, la identificación y medición de competencias desde esta perspectiva puede resultar compleja, costosa y difícilmente estandarizable. Estas limitaciones han motivado la búsqueda de modelos alternativos, como el enfoque europeo-continental. Este introduce una visión más contextual, integradora y orientada al desarrollo progresivo de las competencias en el marco del puesto de trabajo.
La Tradición Europea: Competencias como Movilización Contextual
Frente al modelo competencias anglosajón, centrado en las características internas del individuo, la tradición europea plantea una concepción contextual y dinámica de la competencia. Esta perspectiva considera que las competencias no se “poseen” como atributos personales estables, sino que se manifiestan y se construyen en la acción, cuando una persona es capaz de movilizar sus recursos ante una situación profesional determinada.
Así, la competencia se entiende como el resultado de una combinación activa entre saberes, habilidades, actitudes, experiencia, reflexión y adecuación al contexto. Se trata, por tanto, de una capacidad que solo puede evaluarse en función del entorno en el que se despliega. Es decir, de las tareas a realizar y de los medios disponibles para actuar.
Una de las principales exponentes de esta corriente es Claude Levy-Leboyer. Este, en La gestion des compétences6, define las competencias como conjuntos de comportamientos socio-profesionales observables que permiten alcanzar el éxito en una función determinada. A diferencia del enfoque anglosajón, aquí se incide en la posibilidad de desarrollar las competencias a lo largo del tiempo, mediante la formación, la práctica profesional y el análisis de la experiencia.
A esta visión se suma Guy Le Boterf7, quien introduce una concepción relacional y orientada a la acción. De este modo, la competencia no es un estado, sino un proceso. Y se define como: Saber actuar en situación, movilizando de manera pertinente un conjunto de recursos para alcanzar un resultado esperado.
Las Tres Ideas Clave del Enfoque Europeo-Continental
- Contextualización: las competencias no son universales ni intercambiables sin más; su sentido y valor dependen del contexto organizativo, las condiciones del entorno y los objetivos del puesto.
- Movilización: no basta con poseer conocimientos o habilidades; lo relevante es la capacidad de activarlos en el momento y la forma adecuados, en función de las demandas del trabajo.
3. Desarrollo gradual: las competencias se construyen con el tiempo, mediante la experiencia, la interacción con el entorno y la reflexión sobre la práctica profesional.
Bajo este enfoque, la atención se desplaza desde el individuo poseedor de rasgos estables, al profesional en situación, que aborda problemas, decisiones y tareas que requieren no solo saber hacer, sino saber adaptar, combinar, priorizar y responder con eficacia.
Este modelo ha sido ampliamente adoptado en las administraciones públicas europeas. En estas se han estructurado sistemas de gestión de personas integrados en torno a perfiles competenciales. Por ejemplo, definición de puestos, planificación de la formación, evaluación del desempeño, movilidad interna o progresión profesional. Así ocurre en países como Francia, Bélgica, Italia o España, donde se han construido catálogos de competencias institucionales para diferentes cuerpos, escalas y niveles de responsabilidad.
La principal fortaleza de este enfoque es su capacidad para relacionar el análisis competencial con la realidad organizativa y con las políticas de desarrollo profesional, en lugar de centrarse únicamente en el perfil individual. A través de este modelo, el desarrollo de las personas no se concibe como una cuestión de selección o clasificación, sino como un proceso colectivo de aprendizaje institucional, mejora continua y adaptación proactiva al cambio.
Comparativa Entre los Dos Modelos de Competencias
Las diferencias entre ambos enfoques no son meramente conceptuales, sino que impactan directamente en cómo se diseñan, aplican y evalúan los modelos de competencias. Para clarificar estas diferencias, se presenta a continuación una tabla comparativa que resume los principales aspectos que distinguen al modelo anglosajón y al modelo europeo-continental, tanto en su base teórica como en sus implicaciones prácticas para la gestión pública.
| Dimensión | Modelo Anglosajón | Modelo Europeo-Continental |
|---|---|---|
| Origen teórico | Psicología individual. McClelland, Boyatzis, Spencer y Spencer | Pedagogía del trabajo. Le Boterf, Levy-Leboyer, Mandon |
| Definición de competencia | Características personales subyacentes que predicen desempeño superior | Capacidad de movilizar recursos en contexto para resolver situaciones |
| Foco principal | El individuo y sus atributos internos | La relación entre persona, tarea y entorno organizativo |
| Evaluación | Centrada en la persona, con modelos de competencias universales | Centrada en el puesto y su contexto específico |
| Carácter | Estable, ligado a la personalidad y potencial | Desarrollable, ligado a experiencia, formación y reflexión en la práctica |
| Aplicación típica | Recursos humanos en la empresa privada, evaluación individual | Administraciones públicas, gestión del conocimiento y desarrollo profesional |
| Competencia: ORIENTACIÓN AL CIUDADANO | |
|---|---|
| Enfoque Anglosajón | Enfoque Europeo-Continental |
| “Demuestra una actitud constante de atención al cliente, manteniendo la cortesía y resolviendo eficazmente sus demandas. Se anticipa a las necesidades del usuario y contribuye a su fidelización”. | “Capacidad para interpretar y responder con eficacia a las demandas del ciudadano en situaciones reales de trabajo, adaptando su actuación a los recursos disponibles, el contexto del servicio y los valores institucionales”. |
Modelos operativos: tipologías aplicadas y estándares de cualificación
La gestión por competencias ha dado lugar a modelos operativos aplicados que permiten organizar y gestionar eficazmente las competencias dentro de organizaciones complejas. Sin adherirse a un único enfoque teórico, muchos de estos modelos adoptan clasificaciones funcionales, distinguiendo entre competencias transversales o genéricas, específicas, técnicas y de gestión, facilitando así la construcción de diccionarios, perfiles de puesto y sistemas de evaluación.
En el ámbito de la formación y cualificación profesional, países como el Reino Unido impulsaron desde los años ochenta sistemas como los National Vocational Qualifications (NVQ), basados en estándares de desempeño en el puesto y orientados a resultados observables. En España, el desarrollo del Sistema Nacional de Cualificaciones y Formación Profesional (SNCP) y su Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales ha consolidado una visión similar, centrada en el «saber hacer» contextualizado, evaluable y vinculado a itinerarios formativos y laborales.
Por otra parte, en la Administración General del Estado, modelos como el impulsado por el Instituto Nacional de de Administración Pública (INA)P8 han adoptado definiciones operativas basadas en comportamientos observables y desempeños ajustados al contenido funcional del puesto. Estos marcos reflejan una evolución hacia enfoques más contextualizados, evaluables y coherentes con la práctica institucional.
- Se habla de constructivismo en el sentido de que las competencias no se consideran atributos innatos o fijos, sino que se construyen y desarrollan progresivamente mediante la experiencia, la práctica profesional, la formación y la reflexión sobre la acción. ↩︎
- McClelland, D. C. (1973). Testing for Competence Rather Than for ‘Intelligence’. American Psychologist, 28(1), 1–14. ↩︎
- Boyatzis, R. E. (1982). The Competent Manager: A Model for Effective Performance. John Wiley & Sons. ↩︎
- Conjuntos de elementos similares o agrupados en función de alguna característica o variable. ↩︎
- Spencer, L. M., & Spencer, S. M. (1993). Competence at Work: Models for Superior Performance. John Wiley & Sons. ↩︎
- Lévy-Leboyer, C. (1997). Gestión de las competencias: cómo analizarlas, cómo evaluarlas, cómo desarrollarlas. Barcelona: Gestión 2000. ↩︎
- Le Boterf, G. (2001). Construire les compétences individuelles et collectives. Paris: Éditions d’Organisation. ↩︎
- Catálogo de Competencias Genéricas de los Puestos de los Niveles 26 al 30 de la AGE ↩︎
