- Funcionamiento y Características de los Centros de Evaluación
- Programas Estructurados en los Centros de Evaluación
- Evaluar a los Participantes
- Aplicación en otros perfiles organizacionales
Los Centros de Evaluación (Assessment Centers) son una herramienta clave en la selección y desarrollo del talento organizacional. Diseñados para evaluar competencias, habilidades y potencial de manera integral, combinan ejercicios estructurados con observaciones sistemáticas, ofreciendo un enfoque objetivo y personalizado.
Su origen se remonta a la selección militar, pero han evolucionado para adaptarse al entorno corporativo moderno, incorporando tecnologías avanzadas como la inteligencia artificial y la realidad virtual.
Funcionamiento y Características de los Centros de Evaluación
Los Centros de Evaluación funcionan como un sistema estructurado que combina múltiples métodos y actividades para evaluar competencias de manera integral. Este proceso permite observar el comportamiento de las personas participantes en escenarios simulados, diseñados para replicar situaciones laborales reales, y extraer datos objetivos que den soporte a las decisiones.
Una de sus características es la implementación de actividades prácticas como dinámicas grupales, pruebas psicométricas, entrevistas estructuradas pruebas profesonales y simulaciones. Estas herramientas ofrecen una visión global de las competencias de los participantes, desde habilidades técnicas hasta capacidades de liderazgo y comunicación.
Otra aspecto definitorio es la intevención de evaluadores que analizan el desempeño de los candidatos bajo criterios previamente definidos. Estos consultores aseguran que la imparcialidad y coherencia de las evaluaciones, contribuyendo a la validez y fiabilidad de los resultados.
El valor de los Centros de Evaluación radica en su capacidad para producir información integral y precisa, útil tanto para procesos de selección como para identificar áreas de mejora y diseñar programas de desarrollo profesional. Este enfoque permite a las organizaciones no solo seleccionar talento, sino también potenciarlo para el futuro. Es en este contexto que los centros de evaluación se han revelado como un buen recurso para identificar y potenciar la eficacia de los líderes organizacionales. Aunque no solo se centren en este perfil de puestos[i].
Orígenes y Desarrollo Histórico
Años 1930.En Estados Unidos, el Dr. Henry Murray, en la Harvard Psychological Clinic, desarrolló el «Diagnostic Council», un método que integraba diversas fuentes de información para ofrecer una visión global de la personalidad de los individuos.
Década de 1940. Durante la Segunda Guerra Mundial, en Europa, especialmente en Alemania, se implementaron procedimientos de evaluación múltiple para la selección de oficiales militares. Estos métodos incluían ejercicios situacionales diseñados para observar el comportamiento de los candidatos en situaciones complejas.
Posguerra: Tras la guerra, estas técnicas se trasladaron al ámbito civil. En el Reino Unido, se estableció la Civil Service Selection Board (CSSB), que ha operado desde 1945. En Estados Unidos, la empresa AT&T implementó uno de los primeros centros de evaluación en el sector industrial para predecir el progreso de altos ejecutivos [ii].
Programas Estructurados en los Centros de Evaluación
Un aspecto central en los centros de evaluación es que las actividades se organizan en programas detallados y estructurados. Estos programas están diseñados para evaluar a las personas en diferentes escenarios y momentos, permitiendo una observación integral y sistemática.
Por ejemplo, AT&T, que ha utilizado los assessment centers desde la década de los 70, organizaba sus programas del modo que se refleja a continuación[iii]:
| Día | Horario | Actividad |
|---|---|---|
| Lunes | Tarde | Llegada de los candidatos. Relación social, orientación, encuentros y discusión. |
| Martes | Mañana | Ejercicio de grupo (juego de simulación + explicación). Los candidatos se dividen en dos grupos de 6. Observación por parte de tres consultores evaluadores. |
| Martes | Tarde | 1. Entrevistas individuales con psicólogo clínico. 2. Pruebas psicológicas para valoración |
| Miércoles | Mañana | Ejercicio individual (In Basket). |
| Miércoles | Tarde | 1. Entrevista sobre la prueba In Basket. 2. Pruebas adicionales. 3. Ejercicio de grupo (interpretar los roles de los miembros de una corporación municipal que, partiendo de una gran cantidad de datos, han de decidir sobre la distribución del presupuesto). |
| Jueves | Mañana | 1. Continuación del ejercicio de grupo. 2. Ejercicio de resolución de problemas. |
| Jueves | Tarde | Tiempo libre para completar pruebas o entrevistas pendientes. |
| Viernes | Clasificación y valoración de participantes por equipos de consultores, apoyados por psicólogos. Preparación de recomendaciones de desarrollo. | |
| Posprograma | Retroalimentación facilitada a la organización que evalúa al candidato y al propio participante. |
En la actualidad, los programas adaptan esta estructura al uso de tecnologías avanzadas, como simulaciones en línea, herramientas digitales de colaboración y análisis automatizado de datos. Pero la esencia sigue siendo la organización sistemática de las actividades, en función de objetivos claros.
Pruebas y Actividades en los Centros de Evaluación
Los centros de evaluación utilizan una amplia variedad de ejercicios y pruebas diseñados para evaluar competencias específicas en diferentes contextos.
Discusión de Grupo
En este ejercicio clásico, los participantes asumen roles en una simulación grupal para resolver un problema específico. Por ejemplo, pueden simular ser miembros de una corporación municipal que deben decidir cómo asignar un presupuesto limitado para diferentes proyectos. Este ejercicio permite observar habilidades de comunicación, liderazgo y trabajo en equipo. Hoy en día, se pueden utilizar plataformas de colaboración en línea para facilitar discusiones grupales virtuales.
Juego de Simulación
Los participantes asumen roles específicos, como miembros de un consejo de administración o de un equipo financiero, enfrentándose a escenarios donde deben tomar decisiones estratégicas con información en tiempo real. Estas decisiones pueden implicar compra y venta de activos, resolución de conflictos organizativos o asignación de recursos limitados, todo dentro de un plazo ajustado.
A través de esta actividad, se evalúan la toma de decisiones bajo presión, la gestión del tiempo y la capacidad de análisis en entornos dinámicos. Los evaluadores observan cómo los participantes interpretan datos, priorizan acciones y colaboran con otros miembros del equipo, lo que permite identificar habilidades de liderazgo, pensamiento crítico y comunicación efectiva.
In Basket
Esta prueba consiste en gestionar un volumen de correos, informes y solicitudes dentro de un plazo limitado. Para ello, los participantes asumen el rol de un directivo o gestor recién incorporado a un puesto y deben enfrentarse a una bandeja de entrada (o «cesta») que contiene una serie de correos electrónicos, informes, solicitudes y problemas pendientes que deben resolverse en un tiempo limitado. Proporciona una estimación de las habilidades administrativas, así como la capacidad para organizar, priorizar y resolver problemas.
Esta actividad se ha adaptado a la tecnología actual, de modo que se pueden utilizar plataformas digitales y software interactivo que simulan bandejas de entrada reales, integrando notificaciones y cambios dinámicos en las prioridades. Además, se pueden aplicar herramientas de análisis automatizado para evaluar la calidad y velocidad de las respuestas.
Por ejemplo, en una simulación digital, los participantes reciben correos electrónicos que se actualizan en tiempo real, lo que añade un nivel de realismo y presión similar al entorno laboral actual. Esta versión del ejecicio In Basket permite observar cómo el participante se adapta a la incertidumbre y al cambio constante, habilidades esenciales en entornos laborales dinámicos.
El valor del método In Basket radica en su capacidad para recrear situaciones prácticas, permitiendo evaluar de manera directa y objetiva cómo los participantes aplican sus habilidades en contextos similares a los desafíos que encontrarán en su rol profesional.
Ejercicio de Resolución de Problemas
En síntesis, se presenta a los candidatos un problema estructurado, acompañado de material escrito como informes, gráficos o datos, y, en algunos casos, tienen la posibilidad de consultar a un «analista» que responde a preguntas específicas. Este ejercicio permite evaluar las habilidades analíticas, de pensamiento crítico y de toma de decisiones.
El objetivo no es otro que analizar cómo los participantes identifican el problema, recopilan información significativa, proponen buenas soluciones y priorizan acciones en una situación donde el tiempo y los recursos son limitados. Además, se pueden observar competencias relacionadas con la creatividad, la capacidad para resolver imprevistos y la gestión del estrés en momentos de alta demanda.
Actualmente, las tecnologías avanzadas, como la realidad virtual y las simulaciones interactivas, han actualizado este ejercicio. Los participantes pueden enfrentarse a entornos virtuales realistas donde gestionan crisis operativas, conflictos de equipo o situaciones complejas en tiempo real, lo que incrementa la autenticidad de la prueba y permite evaluar cómo aplican sus habilidades en escenarios dinámicos y desafiantes.
Entrevistas Personales
Estas entrevistas permiten a los evaluadores explorar las experiencias, aspiraciones y competencias de los participantes en un entorno individualizado. Ofrecen la oportunidad de profundizar en aspectos cualitativos, como la motivación, los valores personales y el alineamiento con la cultura organizacional. Además, proporcionan información clave para complementar los resultados de otros ejercicios, identificando fortalezas o áreas de mejora que no siempre son evidentes en pruebas grupales o situacionales.
Pruebas Psicométricas
Aparte de los ejercicios tradicionales, los centros también utilizan pruebas psicométricas de «papel y lápiz» o electrónicas, que evalúan aptitudes y habilidades cognitivas, rasgos de personalidad y valores. Estas pruebas permiten medir de manera objetiva factores como el razonamiento lógico, la resolución de problemas y la estabilidad emocional. Con el uso de herramientas digitales, es posible obtener resultados más precisos y realizar análisis comparativos entre candidatos, agilizando así el proceso de evaluación. Las pruebas psicométricas son especialmente útiles para garantizar una selección basada en datos confiables y estandarizados.
Simulaciones de Proyectos
Son pruebas prácticas donde los participantes trabajan en equipo para planificar y ejecutar proyectos que imitan situaciones reales de la organización. Este tipo de simulación evalúa competencias como la gestión de recursos, la asignación de tareas, el liderazgo en entornos colaborativos y la capacidad de resolución de conflictos bajo presión.
Durante la actividad, los evaluadores observan cómo los participantes definen los objetivos del proyecto, establecen prioridades y distribuyen responsabilidades entre los miembros del equipo. Además, se analizan las estrategias que aplican para sortear imprevistos, ajustarse a plazos ajustados y cumplir con los resultados esperados.
Dinámica de Roles Inversos
En este ejercicio, los participantes asumen roles que no suelen desempeñar en su puesto habitual (subordinado, cliente, colaborador de otro departamento ..). Este ejercicio have que los individuos salgan de su entorno habitual, obligándoles a adoptar nuevos puntos de vista. Se evalúan así habilidades como la capacidad de adaptación, la empatía y la disposición para asumir responsabilidades al margen de su posición habitual.
Por ejemplo, un líder de equipo puede asumir el rol de un empleado que debe reportar tareas a su superior. En este escenario, el participante experimenta los desafíos del rol opuesto y demuestra su capacidad para comprender las necesidades del otro. Esta inversión de roles también permite a los evaluadores identificar la flexibilidad conductual, la apertura al cambio y la capacidad para desarrollar soluciones creativas desde posiciones inesperadas.
Las versiones más actuales de esta dinámica pueden incluir el uso de simulaciones digitales o realidad virtual, donde los participantes interactúan en entornos ficticios con actores virtuales. Esto añade realismo y permite evaluar reacciones auténticas frente a situaciones que desafían las expectativas de los roles convencionales.
Presentaciones Públicas
Mediante el ejercicio de Presentaciones Públicas, se evalúan competencias de comunicación, organización del discurso, persuasión y manejo de la audiencia. A los participantes se les solicita que preparen y expongan un tema asignado previamente, relacionado con una problemática real o ficticia de la organización. El objetivo es observar cómo estructuran sus ideas, transmiten información de manera clara y mantienen la atención del público.
Durante la presentación, los evaluadores analizan aspectos clave como la claridad del lenguaje, la capacidad de síntesis, el uso de recursos visuales y el control del tiempo asignado. También se evalúa cómo manejan las preguntas de los evaluadores o del público, valorando la improvisación, el pensamiento rápido y la capacidad de responder con argumentos sólidos y coherentes.
Con las herramientas tecnológicas actuales, las presentaciones pueden incorporar herramientas digitales avanzadas como software interactivo, gráficos animados o plataformas virtuales que simulan reuniones en línea. Esto permite evaluar no solo la competencia comunicativa en situaciones presenciales, sino también la capacidad de adaptación a entornos digitales, cada vez más presentes en el ámbito profesional.
Evaluar a los Participantes
El proceso de calificación en los Centros de Evaluación no se limita a observar comportamientos durante los ejercicios. También implica un análisis sistemático y estructurado que permite valorar las competencias, habilidades y el potencial de cada participante. Esta forma de proceder asegura que las decisiones se fundamenten en información objetiva y consensuada.
Los evaluadores utilizan herramientas específicas, como formularios estandarizados y reuniones de evaluación, para analizar en detalle los datos obtenidos. Esto no solo permite identificar fortalezas y áreas de mejora en los candidatos, sino también generar recomendaciones que contribuyan a su desarrollo profesional. Un ejemplo de este proceso de evaluación incluye las siguientes líneas principales:
Evaluación por Dimensiones
Los evaluadores asignan una puntuación, generalmente en una escala de 1 a 5, para cada dimensión previamente definida en un formulario diseñado específicamente para este propósito. Estas dimensiones abarcan categorías generales como cualidades personales, comunicación, habilidades interpersonales, habilidades analíticas y orientación profesional. Tras la evaluación, las diferencias significativas entre los evaluadores se discuten en grupo hasta alcanzar un consenso.
Evaluación General
Una vez completada la evaluación por dimensiones, se asigna a cada candidato una calificación global. Estas suelen ser categorías como excelente, buena, moderada o baja, y reflejan el rendimiento global del candidato en los ejercicios. Además, esta calificación tiene en cuenta el criterio del evaluador sobre las competencias necesarias para desempeñar con éxito un puesto en la Alta Dirección.
Recomendaciones de Desarrollo
Basándose en toda la información recopilada durante el proceso de evaluación, se elaboran recomendaciones específicas para el desarrollo profesional de cada participante. Estas recomendaciones son compartidas tanto con los vicepresidentes de personal como con los propios participantes, proporcionando una guía clara para su progreso futuro.
Aplicación en otros perfiles organizacionales
Aunque los centros de evaluación nacieron con un enfoque principal en la selección y desarrollo del personal directivo, su aplicación se ha ampliado para cubrir una variedad de perfiles dentro de las organizaciones. Entre estos se incluyen:
- Mandos intermedios: Cada vez más, se utilizan para identificar y desarrollar talento en posiciones clave que conectan la base operativa con la alta dirección, debido a su impacto en la ejecución estratégica.
- Personal técnico especializado: En sectores como tecnología, ingeniería o salud, permiten evaluar tanto competencias técnicas como habilidades interpersonales, alineándose con las necesidades específicas del puesto.
- Empleados en general: Se aplican en procesos de selección o para identificar el potencial de liderazgo en etapas tempranas, facilitando programas de desarrollo interno.
- Programas de talento joven: Son una herramienta clave para seleccionar participantes en programas formativos destinados a futuros líderes.
Esta capacidad de adaptación a diferentes niveles organizacionales convierte a los centros de evaluación en una metodología versátil y esencial para la gestión integral del talento.
La Fiabilidad de los Centros de Evaluación
¿Son fiables los centros de evaluación? Los centros de evaluación poseen, en cuanto a las pruebas utilizadas, una alta validez de contenido pero habría que plantearse algunas cuestiones respecto a cómo es presentado el material de las pruebas. También, sobre cómo se evalúan las personas al responder a los elementos de las pruebas.
Aclaremos que, en este ámbito, fiabilidad se refiere a la consistencia y precisión de los resultados obtenidos durante las evaluaciones. Investigaciones recientes han encontrado que esto depende de los objetivos definidos al diseñar el proceso de evaluación. Así, la fiabilidad de los centros de evaluación puede variar dependiendo de si las evaluaciones se centran en dimensiones específicas o en ejercicios particulares (Michaelides y Evers, 2022[iv]).
¿Qué quiere decir esto? Veamos un par de casos.
- Si una organización desea evaluar habilidades específicas, como la capacidad de comunicación en un entorno grupal, puede utilizar un ejercicio de discusión en equipo. Este enfoque tiene una alta fiabilidad, ya que los evaluadores pueden observar directamente la interacción de los participantes.
- En cambio, si el objetivo es medir rasgos generales como el «liderazgo», los resultados podrían variar dependiendo del contexto o del tipo de ejercicio utilizado. Por lo tanto, es indispensable que las actividades estén alineadas con el objetivo de la evaluación.
Ejemplo
Imaginemos un Centro de Evaluación diseñado para seleccionar gerentes de proyecto en una compañía tecnológica:
- Objetivo 1. Evaluar habilidades específicas: Los participantes completan un ejercicio de simulación donde deben resolver un problema técnico en equipo bajo presión de tiempo. Este ejercicio permite medir competencias como la comunicación efectiva, la colaboración y la toma de decisiones rápida.
- Objetivo 2. Medir dimensiones generales: Se les solicita que expliquen su estilo de liderazgo en entrevistas estructuradas. Aunque esta información es útil, su interpretación puede depender de la percepción subjetiva del evaluador.
En definitiva, los centros de evaluación son más fiables cuando se centran en observar comportamientos específicos durante los ejercicios. Por consiguiente, es preciso alinear los objetivos de las actividades de los centros de evaluación con el diseño de las actividades, para garantizar que los resultados sean consistentes y útiles.
A través de simulaciones realistas, entrevistas y actividades grupales o individuales, los evaluadores obtienen una visión integral del rendimiento y las capacidades de los participantes. Este enfoque no solo permite tomar decisiones fundamentadas sobre ascensos o contrataciones, sino que también ofrece una valiosa información para el desarrollo personal y profesional de las personas evaluadas.
Notas:
[i] Por ejemplo, el primer programa de evaluación de AT&T, desarrollado en 1958, se centró en operarios con 10 años de experiencia en la empresa con el objetivo de identificar personas susceptibles de ocupar con éxito el primer nivel de puestos de mando
[ii] Merino, M. D., & Forteza, J. A. (1990). Los centros de evaluación: descripción y crítica (assessment centers). Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 7(18), 69-88. Recuperado de https://journals.copmadrid.org/jwop/files/1991/vol1/arti5.htm
[iii] Beer, M., Spector, B., & otros. (1989). Gestión de recursos humanos: Perspectiva de un director general (2 vols., p. 400). Madrid: Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.
[iv] Jackson, D. J. R., Michaelides, G., Dewberry, C., Nelson, J., & Stephens, C. (2022). Reliability in assessment centres depends on general and exercise performance, but not on dimensions. Journal of Occupational and Organizational Psychology. https://doi.org/10.1111/joop.12398
