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Liderazgo es un término común que usted, probablemente, habrá escuchado y utilizado, y al que confiera un sentido más o menos elaborado.

De hecho, sugiere un significado relacionado con la personalidad, la capacidad para influir y dirigir a otros, de aunar esfuerzos de un grupo hacia metas compartidas, tomar decisiones acertadas, …

En realidad, hay distintos puntos de vista sobre el liderazgo, bien basados en la personalidad, o en los comportamientos y la relación con los seguidores. En lo que sí hay acuerdo unánime es en que, para una organización, el liderazgo es un factor de enorme importancia, decisivo en el logro de las metas.

También hay una observación a la introducción al conocimiento y práctica del liderazgo. Una cuestión no menor que orientará sus esfuerzos para ser un buen líder en el trabajo (y no solo en el). Los líderes se hacen, no nacen. Si usted tiene la motivación suficiente, el deseo y la voluntad necesaria, puede llegar a ser un líder (o lideresa) eficaz.

Aprendizaje


Los líderes se hacen, no nacen. Una persona puede desarrollar su capacidad de liderazgo mediante un proceso de autoconocimiento, aprendizaje, práctica y experiencia.

Concepto de Liderazgo

En primer lugar, desarrollaremos el concepto de liderazgo. Este es un término complejo, hasta el punto de que no es posible obtener una definición única. Sirva como ejemplo el análisis que Rost ya realizó en 1991[1], y donde identificó 221 definiciones distintas.

Veamos algunas definiciones de liderazgo:

  • “La influencia interpersonal, ejercida en una situación, y dirigida, mediante el proceso de comunicación, hacia el alcance de una meta especificada y objetivos definidos” (Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961:24[2]).
  • “El proceso de influir en las actividades de un individuo o de un grupo, en los esfuerzos hacia el logro de metas en una situación determinada” (Hersey & Blanchard, 1988:86[3]).
  • “Una interacción entre dos o más integrantes de un grupo que, con frecuencia, implica una estructuración o reestructuración de la situación y las percepciones y expectativas de los miembros“ (Bass, 1990:19-20[4]).
  • “Proceso por el cual un individuo influye en un grupo de individuos para alcanzar un objetivo común” (Northouse, 2016[5]).

Observando estas definiciones se pueden distinguir varios elementos comunes.

Influencia

Sin influencia, sencillamente no hay liderazgo. Se ejerce la influencia social como agente movilizador, más que el poder que posee sobre los demás.

Proceso

No estamos ante determinados rasgos de personalidad definitorios de lo que es un líder. Asumir un enfoque de rasgos es aceptar que hay personas dotadas genéticamente para el liderazgo. Individuos con unas cualidades innatas que les hacen ser líderes, frente a otros que no son líderes porque no poseen esas características.

Al hablar de “proceso” estamos denotando que el liderazgo es relación dinámica entre líder y seguidores.El líder afecta a los seguidores y, a su vez, se ve afectado por ellos. El liderazgo es interacción líder – seguidores.

Aprendizaje


El liderazgo se materializa en el contexto de las relaciones líder-seguidores. Puede observarse a través de las conductas de unos y otros. Consiguientemente, puede ser aprendido.

Objetivos comunes

Liderar es movilizar a los seguidores hacia un propósito común. No se trata de dirigir hacia objetivos únicos del líder. Liderar es compartir metas.

Liderazgo como Proceso
Liderazgo como Proceso

Liderazgo y Gestión

¿Es lo mismo liderar que gestionar? El hecho de que alguien tenga una posición de dirección, o mando sobre otras personas, no le convierte en un líder.

Es cierto que una posición como gerente, directivo, supervisor, etc. otorga autoridad para llevar a cabo ciertas funciones. También que esas funciones estarán dirigidas a alcanzar objetivos. Pero no supone por sí que gestionar signifique liderar. Una posición de gestión hace de quien la ocupa, evidentemente, un jefe; pero no un líder.

El líder no hace que los demás se dirijan hacia los objetivos mediante el poder que le confiere su posición jerárquica. Logra movilizar porque es capaz de motivar a los seguidores para que quieran alcanzar las metas, incluso las más elevadas; en lugar de, simplemente, dar órdenes e instrucciones a los subordinados.

Gestionar consiste en llevar a cabo un conjunto de procesos bien conocidos: la planificación, la elaboración de presupuestos, la asignación de recursos, la dotación de personal, el control de resultados, … En general, la gestión permite la producción de productos y servicios de forma correcta, algo vital para una empresa.

Pero el liderazgo es hacer efectiva una visión, mirar hacia el futuro, identificar las oportunidades y aprovecharlas, estar atento al cambio y hacerlo posible.

Cómo afrontan líderes y directivos las funciones básicas

Liderar es comunicar, motivar, inspirar, orientar y estimular a los seguidores a lograr los más altos niveles de productividad y rendimiento.

Aprendizaje


No todas las personas en puestos de gerencia y dirección son líderes. Algunas no poseen las cualidades del liderazgo. Sus subordinados cumplen las órdenes porque están obligados a hacerlo; no porque estén influenciados e inspirados por un buen liderazgo.

En la tabla siguiente se presentan los modos distintos con que, según Kotter[6], directivos y líderes afrontan las funciones básicas de la organización:


Diferencias entre Gestión y Liderazgo
Diferencias entre Gestión y Liderazgo

 

Estilos de Liderazgo

Pero ¿cómo liderar? Habrá observado en personas que considera líderes, tienen comportamientos diferentes. Cada individuo se comporta de forma particular como líder, ya que posee una combinación única de personalidad, experiencias, valores y fortalezas.

Por otra parte, el liderazgo se lleva a cabo en función de cada situación, de las necesidades de los seguidores, las características de la tarea y el contexto organizacional.

Aprendizaje


Los estilos de liderazgo son los esquemas de comportamiento que puede adoptar un líder para influir en la conducta de sus seguidores 

En función de la situación, se seleccionará el estilo más adecuado. Por ello es necesario analizar en qué consiste cada uno de ellos y qué modelos de liderazgo pueden utilizarse en cada momento.

Le recomendamos que revise los siguientes enfoques de liderazgo. Todos le van a aportar en su crecimiento profesional y personal, si bien algunos de ellos, como el liderazgo transformacional, le darán claves fundamentales para liderar el cambio, inspirando a sus seguidores y motivándoles hacia metas elevadas.

Estilos de Liderazgo de Kurt Lewin

Un buen principio es analizar los estilos que propuso Kurt Lewin, tras sus investigaciones iniciadas en 1939. Le aportará claves que están en la base de otros modelos.

Lewin distinguió tres estilos: autocrático, democrático y laissez-faire. Cada uno de ellos con características y resultados diferentes.

Laissez-Faire

Ilustrado inicialmente por Lewin, se considera un estilo poco eficaz. Pero no en todas las circunstancias. El estilo laissez faire posee aspectos positivos que le hacen ser útil en determinadas ocasiones. Conozca sus pros y contras, y en qué circunstancias puede ser aplicado.

La Rejilla de Dirección

Blake y Mouton propusieron el modelo de la rejilla de dirección.  El líder selecciona el comportamiento adecuado según dos variables: interés por los objetivos y preocupación por las personas.

La combinación de estas dos dimensiones determina distintos estilo es. Es una buena referencia para experimentar un ejercicio de autoanálisis y que oriente hacia un liderazgo eficaz.

Modelo de Contingencia de Fiedler

El modelo de Fiedler pertenece a las “teorías de contingencia”. La idea central es que no hay un único estilo eficaz. El comportamiento del líder deberá ajustarse a cada situación, que debe ser analizada según la relación líder-seguidores, la estructura de la tarea y el poder formal del líder.

Teoría del Liderazgo Situacional

Formulada por Hersey y Blanchard, el liderazgo situacional también contempla un comportamiento adaptado a las características de cada situación. Para ello tiene en cuenta el grado de madurez o preparación delos seguidores para la realización de las tareas asignadas.

Combina dos dimensiones ya conocidas en planteamientos anteriores: comportamiento de tarea y comportamiento de relación.

Matriz de Estilos de Dirección

Formalizada por Flamholtz y Randle, la matriz de estilos de dirección aporta una metodología para seleccionar el estilo de liderazgo correcto según dos factores: el grado de programabilidad de la tarea (en qué medida el trabajo a realizar está estructurado); y la capacidad de los seguidores para realizar autónomamente sus tareas.

Representadas en dos ejes, ambas dimensiones conforman un práctico instrumento de decisión sobre el estilo a aplicar.

Continuo de Liderazgo

Tannenbaum y Schmidt elaboraron un modelo contingente que vincula el comportamiento del líder con las características de la situación. Formulan un continuo de liderazgo, desde el autocrático hasta el más “permisivo” o participativo.

La elección viene dada por tres factores, o fuerzas. Estas son: la situación, los subordinados y el directivo. Del análisis de estos factores dependerá que el líder se incline por un tipo de estilo u otro.

Teoría de la Ruta – Meta

Fundamentada en la Teoría de las Expectativas de Vroom, Robert House expone la “Path-GoalTheory”, basada en la definición de objetivos asociados a recompensas de valor para los seguidores. Un elemento básico del trabajo del líder es la supresión de los problemas y obstáculos que pueden dificultar el logro de los objetivos.

Liderazgo Teoría de la Ruta-Meta
Teoría de la Ruta-Meta

Modelo Líder – Participación

El modelo líder – participación (Vroom, Yetton y Jago) sistematizan un método para determinar el grado de participación de los colaboradores en la toma de decisiones.

Se trata de gestionar la participación. Esta es considerada positiva para aumentar el compromiso, la motivación, el desarrollo y la calidad de las decisiones. Pero ¿siempre hay que adoptar un liderazgo participativo? Habrá situaciones en que un alto grado de participación sea el adecuado. En otras ocasiones, se elegirá un estilo autocrático. Existiendo, entre ambas alternativas, otras opciones intermedias.

Decidir sobre el enfoque a aplicar dependerá de ciertos atributos de la situación.

Liderazgo Transaccional

Es un enfoque que utiliza el intercambio (transacción) entre líder y seguidores. Se establecen compromisos mutuos que generan confianza, a partir de la cual se desarrollan las transacciones.

Fuertemente basada en la teoría del reforzamiento, se facilitan recompensas en función de los resultados que alcanzan los subordinados. La óptica del liderazgo transaccional está presente en otros modelos de liderazgo.

Liderazgo Transformacional

El modelo transformacional es, con frecuencia, considerado el más apropiado para abordar procesos de cambio. Introducido por Burns y actualizado posteriormente por Bass, supone un modo de influencia que impulsa a los seguidores a conseguir las metas más altas.

Es el contrapunto al liderazgo transaccional. A través de este tipo de liderazgo, el compromiso con la misión y visión queda fortalecido. Se desarrolla la idea del interés común, movilizando a los individuos más allá de sus propios objetivos personales.

Continuo de Liderazgo Transformacional
Continuo de Liderazgo Transformacional

El proceso de cambio no afecta solo a la organización, sino a los propios seguidores y al líder mismo. Así mismo, contempla la perspectiva ética y moral, conteniendo un fuerte componente carismático. Recomendamos especialmente su análisis para crecer como líder.

Liderazgo Carismático

El interés por el carisma se remonta a la Grecia Antigua. El liderazgo carismático fue conceptualizado, en época reciente, por Max Weber. Como se ha mencionado, el carisma es un factor clave del enfoque transformacional.

En este modelo de liderazgo, la alta autoconfianza, la necesidad de influir en otros y la convicción moral de sus creencias, son características propias de los líderes carismáticos. De este modo hacen efectivo su liderazgo que, por otra parte, puede ser aprendido y mejorado. Esto es así, porque ser percibido como una persona con carisma puede ser trabajado.

Liderazgo Ético

El interés por el este enfoque de liderazgo ha ido en aumento como respuesta a los numerosos escándalos, tanto en la esfera empresarial como en la pública. El factor ético está contenido en otras formas de liderazgo (auténtico y de servicio). Depende de los principios, valores y creencias éticas del líder, que desarrolla a lo largo de su vida.

El análisis del liderazgo ético, de sus principios y características, a buen seguro le hará reflexionar y actuar para ser un mejor líder.

Liderazgo de Servicio

Ser líder y servidor al mismo tiempo. Esta es la paradoja que plantea Greenleaf con el liderazgo de servicio (el líder servidor).

Aporta una perspectiva que, si bien se corresponde con una filosofía en particular, puede ser operativizada. Contiene elementos que pueden enriquecer a los líderes, ayudándoles en su labor de motivación y construcción de un sentido de comunidad en sus equipos.

Liderazgo Auténtico

Se ha demostrado que los líderes que se comportan de forma auténtica, producen motivación intrínseca entre sus seguidores. El liderazgo auténtico, introducido por Bill George, es genuino. Basado en valores, esta perspectiva tiene la capacidad de dirigir a los seguidores hacia el logro de metas compartidas.

Se han documentado las características que lo definen, suponiendo además un camino hacia el autoconocimiento y la mejora de la capacidad para liderar.


Notas

[1] Rost, Joseph C. Leadership for the Twenty-First Century. New York: Praeger, 1991.

[2] Tannenbaum, R. J., Weschler, I. R., & Massarik, F: Leadership and organization: A behavioral science approach. New York, NY, US: McGraw-Hill, 1961.

[3] Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1988). Management and Organizational Behavior. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

[4] Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18(3), 19-31.

[5] (Northouse, Peter G (2016). Leadership : Theory and Practice (7 ed.). London: SAGE.

[6] Kotter, J.P: Una fuerza para el cambio. Ed. Díaz de Santos, Madrid, 1992.

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