El Fundamento de la Teoría de las Expectativas
La Teoría de las Expectativas fue formulada por Victor Vroom, en «Teoría de la Motivación»[1]. Su enfoque se centra en el proceso de motivación en el entorno del trabajo. No se detiene, por tanto, en formulaciones genéricas y de contenido sobre la motivación humana; como la Jerarquía de las Necesidades (Maslow), o la Teoría de los Dos Factores, de Herzberg.
En síntesis, la lógica de la teoría de las expectativas puede formularse del siguiente modo: las personas asumen que esforzarse en el trabajo mejorará su rendimiento; un rendimiento superior conducirá a resultados específicos y recompensas; y, finalmente, esa recompensa será deseable y, por tanto, valiosa.
Vroom plantea que la motivación depende de tres componentes fundamentales: expectativa (creencia de que el esfuerzo resultará en un buen desempeño), instrumentalidad (convicción de que un buen desempeño conducirá a una recompensa) y valencia (valor que el individuo asigna a la recompensa).
Según esta teoría, si cualquiera de estos elementos falla o es bajo, la motivación también disminuye. Por ejemplo, si una persona no cree que su esfuerzo mejore su rendimiento, o no considera que la recompensa tenga valor, la motivación será baja.
Este modelo es especialmente relevante en el contexto organizacional, ya que ayuda a comprender cómo influir en el comportamiento de los empleados a través de sistemas de recompensas y reconocimiento que alineen el esfuerzo, el desempeño y las metas personales.
Factores de la Teoría
En su teoría de las expectativas plantea que la motivación laboral es función de tres factores relacionados.
Expectativas
O creencias, de que el esfuerzo dará lugar a un buen desempeño en el trabajo. Y de que un buen desempeño conllevará buenos resultados. Estas expectativas dependerán de la experiencia anterior con relación al trabajo, su expectativa de autoeficacia (grado en que la persona cree que posee las capacidades para desarrollar un trabajo que obtenga buenos resultados) y la dificultad percibida del objetivo a alcanzar. En esta percepción va a influir el que se disponga de los medios, información y apoyo necesario para abordar el objetivo.
Instrumentalidad
Que podemos denominar expectativa Resultado – Recompensa. Esto es, el grado de probabilidad estimado de que a buenos resultados corresponderá una recompensa. La instrumentalidad puede adquirir valores desde +1 a -1, en función de la relación percibida entre los resultados que alcanza y la obtención de la recompensa. Por ejemplo, si se percibe que no hay relación entre los resultados y la recompensa relevante (por ejemplo, más remuneración), la instrumentalidad adquiere el valor de cero. Si la relación percibida es completa, será de 1. También puede darse un valor negativo cuando se percibe que los resultados pueden dar lugar a una consecuencia negativa.
Valencia
Es decir, el valor de la recompensa. Los objetivos que la persona desea alcanzar mediante su trabajo. Estos pueden ser de distinto tipo: remuneración económica, promoción profesional, tiempo libre, estabilidad en el puesto, desarrollo, reconocimiento, …
Los distintos objetivos tienen, para el individuo, distinta importancia como recompensa. Es el Valor de Recompensa, o valencia. De esta forma, a una valencia más alta, corresponderá más motivación para alanzar el objetivo.
Evidentemente, el individuo no tiene por qué desear solo un tipo de recompensa. Puede estar motivado por diferentes recompensas, aunque en grado distinto, con diferente prioridad. Puede motivarle especialmente, por ejemplo, la remuneración, pero también estar interesado por el desarrollo profesional, la promoción o el tiempo libre, aunque en distinto grado.
Si una persona no valora la recompensa, o considera limitada la probabilidad de que su esfuerzo conduzca al objetivo, no estará motivada
Consecuencias Prácticas de la Teoría de las Expectativas
La intensidad del esfuerzo laboral de una persona dependerá de la percepción de que dicho esfuerzo tendrá como consecuencia una recompensa deseada.
Traduciendo esta idea a una ecuación de la motivación, se desprende que la fuerza de la motivación laboral es el producto del valor de la expectativa de su logro, la expectativa de que sus resultados se traduzca en una recompensa (instrumentalidad); y del valor que asigna a dicha recompensa.
De este modo, si cualquier factor tiene un valor de cero, la persona no se motivaría. Por ejemplo, si la expectativa de logro fuera considerada poco probable, se desconfiase de que los resultados alcanzados sean realmente recompensados; o la recompensa resultase indiferente para la persona.
De otro lado, si la consecuencia por determinada acción fuera aversiva (apercibimiento, castigo…), se huiría del comportamiento, orientándose hacia el contrario.
Puntos Clave
- Defina los objetivos de los colaboradores atendiendo a que sean percibidos como susceptibles de ser alcanzados.
- Asegure que su equipo cuente con el soporte necesario para realizar su labor. Facilíteles medios, información y apoyo. Este apoyo puede ser en forma de capacitación, para que adquieran, o afiancen, las competencias profesionales indispensables.
- Conozca qué recompensas son valiosas para sus colaboradores. Asócielas con el rendimiento y el logro de los objetivos.
- Sea fiable. Las personas deben estar seguras de que obtendrán la recompensa comprometida.
[1] Vroom, Victor H. Work and Motivation. New York: Wiley, 1964.
