- Un Experimento que Desafió las Teorías de la Motivación
- En qué Consistió el Experimento de Harlow
- ¿Por qué fueron Desconcertantes los Resultados?
- El experimento de Edward Deci: Cuando las recompensas reducen la motivación
- Hacia una Nueva Concepción: la Motivación 3.0
- De la Supervivencia a los Incentivos: Motivación 1.0 y 2.0
- Los Tres Ejes de la Motivación 3.0
La Motivación 3.0 es un enfoque que va más allá de los incentivos tradicionales y se basa en la autonomía, la maestría (dominio) y el propósito. Su origen se encuentra en experimentos que desafiaron la idea de que las personas trabajan solo por recompensas externas o para evitar castigos.
Desde los estudios con monos de Harry Harlow hasta las investigaciones de Edward Deci, se ha demostrado que las recompensas externas pueden ser ineficaces e incluso perjudiciales en ciertos contextos.
Un Experimento que Desafió las Teorías de la Motivación
Corría el año 1949 cuando los miembros de la Comunidad Europea crearon el Consejo de Europa, Mao Zedong proclamó la República Popular China y sale a la venta la novela 1984, de George Orwell. Entre otros acontecimientos.
En Ciencia, fue el año en que se publica la estructura molecular tridimensional de la penicilina, se ejecuta en el EDSAC (Electronic Delay Storage Automatic Calculator) el primer programa informático, destinado a calcular una tabla de cuadrados, y Albert II, un macaco Rhesus, se convierte en el primer mamífero en viajar al espacio exterior.
También fue el año en que Harry F. Harlow, de la Universidad de Wisconsin, organizó uno de los primeros laboratorios dedicados al estudio del comportamiento de los primates. Uno de sus experimentos consistió en analizar la capacidad de aprendizaje de ocho monos Rhesus. Pero esta investigación1 arrojó unos resultados bastantes sorprendentes sobre la motivación, hasta el punto de desafiar completamente las convenciones sobre qué motiva a los individuos. Sus planteamientos no encajaban en lo comúnmente aceptado, hasta el punto de que abandonó esta línea de investigación.
En qué Consistió el Experimento de Harlow
El equipo de Harlow diseñó un sencillo rompecabezas mecánico que requería tres pasos para resolverse: tirar de una aguja vertical, abrir un gancho y levantar una tapa. Aunque esto puede parecer simple para los humanos, suponía un reto considerable para los monos. Posteriormente, colocaron estos rompecabezas en las jaulas de los monos observando su reacción durante dos semanas.
Sin que nadie los presionara ni les ofreciera incentivos externos, los monos comenzaron a manipular los mecanismos con determinación y, sorprendentemente, parecían disfrutar con ello. Antes de que terminara el período de observación, ya habían descubierto por sí mismos cómo resolver los rompecabezas. Y, al repetir la prueba en los días 13 y 14, la mayoría de ellos los desmontaba en menos de un minuto.
Incluso cuando fallaban en sus intentos iniciales, volvían a probar sin mostrar signos de frustración o desinterés. No había refuerzos positivos ni consecuencias negativas, pero aun así seguían explorando la tarea. Pareciera que el desafío en sí mismo les resultara gratificante. Este comportamiento era inusual y difícil de explicar con los modelos de aprendizaje de la época. Esto llevó a Harlow a preguntarse si existía un tipo de motivación que no dependiera de factores externos.
¿Por qué fueron Desconcertantes los Resultados?
El resultado sorprendió a los investigadores porque no encajaba con los modelos de motivación predominantes. Hasta entonces, se asumía que los seres vivos actuaban impulsados por necesidades biológicas o por recompensas y castigos externos. Sin embargo, los monos no recibían ninguna gratificación tangible ni evitaban una consecuencia negativa, lo que hacía difícil explicar su comportamiento desde estas perspectivas.
Más curioso aún fue el efecto de las recompensas externas. Si la motivación intrínseca realmente existía, lo lógico era suponer que podía potenciarse mediante incentivos. Pero cuando Harlow ofreció a los monos pasas como recompensa por resolver los rompecabezas,2 ocurrió lo contrario: los monos comenzaron a cometer más errores y su desempeño empeoró. En palabras de Harlow: «La introducción de comida en el actual experimento ha servido para perturbar el rendimiento, un fenómeno no descrito en la literatura«. Este hallazgo sugería que la motivación intrínseca no solo era real, sino que podía verse debilitada por la presencia de incentivos externos. Esto contradecía la visión tradicional y ponía en entredicho la creencia de que los refuerzos externos siempre mejoran el desempeño.
Harlow denominó a este fenómeno «motivación intrínseca«, un impulso natural hacia la exploración y la resolución de problemas, independiente de necesidades fisiológicas o incentivos externos.
El experimento de Edward Deci: Cuando las recompensas reducen la motivación
Poco más de una década después del experimento de Harlow, Edward Deci 3 llevó a cabo otro con estudiantes universitarios utilizando el rompecabezas Soma, un juego de ensamblaje con múltiples soluciones. Dividió a los participantes en dos grupos: el grupo A recibiría dinero por cada configuración correcta en la segunda sesión, mientras que el grupo B no recibiría ningún incentivo económico en ninguna de las sesiones.
Durante la primera sesión, ambos grupos dedicaron un tiempo similar a resolver los rompecabezas.
En la segunda sesión, al introducirse la recompensa monetaria, los participantes del grupo A mostraron un interés mayor y pasaron más tiempo manipulando las piezas.
Sin embargo, en la tercera sesión, cuando se eliminó el incentivo, su motivación disminuyó drásticamente, y dedicaron menos tiempo al juego que en la primera sesión.
Este resultado confirmó lo que Harlow había observado en su experimento con monos rhesus: las recompensas externas pueden generar un efecto a corto plazo, pero a largo plazo pueden disminuir el interés intrínseco en la tarea.
Deci observó que que cuando el dinero se utilizó como recompensa externa, la motivación intrínseca tendió a disminuir. Sin embargo, cuando se utilizó el refuerzo verbal y la retroalimentación positiva, la motivación intrínseca tendió a aumentar.
Concluyó que los incentivos monetarios pueden, paradójicamente, desmotivar a las personas cuando el atractivo inicial de la actividad se ve reemplazado por la expectativa de una recompensa externa.
Hacia una Nueva Concepción: la Motivación 3.0
Los experimentos de Harry Harlow y Edward Deci marcaron un punto de inflexión en la comprensión de la motivación humana. Sin embargo, estas ideas no fueron bien recibidas en círculos académicos y empresariales. Esta mala acogida incluso tuvo efectos laborales en Deci. Este, que trabajaba en la Universidad de Rochester, fue despedido de la escuela de negocios por sugerir que los incentivos extrínsecos no eran una forma universal de motivación. Para la dirección de la escuela, cuestionar la eficacia de los sistemas de recompensas económicas era una amenaza a los fundamentos de la gestión empresarial tradicional. Por fortuna, la facultad de Psicología, lo contrató a tiempo completo.
Daniel Pink retomaría estos hallazgos para formular su teoría de la Motivación 3.0, que presentó en su libro Drive4. Pink afirma que las estrategias tradicionales de motivación basadas en recompensas y castigos están quedando obsoletas en los actuales entornos laborales. Así, y cada vez más, las empresas necesitan personas que realicen tareas heurísticas. Es decir, actividades que requieren creatividad, exploración y resolución de problemas sin una única solución predefinida. Sin embargo, los enfoques tradicionales de motivación están diseñados para incentivar trabajos algorítmicos, en los que basta con seguir instrucciones para obtener resultados predecibles.
Si las organizaciones quieren atraer y retener talento, especialmente el que realiza trabajo creativo y no automatizable, es imprescindible que evolucionen hacia un nuevo enfoque de la motivación.
De la Supervivencia a los Incentivos: Motivación 1.0 y 2.0
Antes de entender la Motivación 3.0, es conveiente repasar las versiones anteriores que han dominado la historia de la humanidad y la gestión del trabajo. Pink las denomina Motivación 1.0 y Motivación 2.0. Cada una representa una fase en la evolución de la forma en que los individuos y las organizaciones han impulsado la productividad y el desempeño.
Motivación 1.0: El Instinto de Supervivencia
La Motivación 1.0 se fundamenta en la supervivencia y en la satisfacción de necesidades biológicas básicas. Durante milenios, la motivación humana se reducía a la lucha por obtener comida, refugio y seguridad. En términos laborales, esta motivación está presente en ámbitos extremos. Por ejemplo, el trabajo forzado, la esclavitud o las condiciones laborales precarias en las que el único objetivo del trabajador es subsistir.
En las sociedades avanzadas, este tipo de motivación aún persiste en empleos muy precarizados, donde las personas trabajan únicamente para cubrir sus necesidades más esenciales, sin incentivos adicionales ni oportunidades de desarrollo.
Motivación 2.0: Recompensas y Castigos
Con la evolución de las sociedades y la aparición del trabajo organizado, surgió la Motivación 2.0. Se trata de un modelo que asume que las personas pueden ser impulsadas por incentivos externos, tales como recompensas para estimular la productividad y los castigos para evitar errores o conductas no deseadas.
Este sistema se formalizó con el taylorismo, una corriente de administración científica desarrollada por Frederick Winslow Taylor a finales del siglo XIX. El taylorismo propuso que el trabajo debía organizarse de manera científica y sistemática, maximizando la eficiencia mediante la especialización y la supervisión. En esta visión, que sobrevive a veces con fuerza, las pesonas se perciben piezas de un engranaje productivo, motivadas por bonificaciones y penalizaciones.
El fordismo, con su sistema de producción en cadena, llevó este modelo a su máxima expresión. Las fábricas de Henry Ford aplicaban un sistema donde los trabajadores realizaban tareas repetitivas y altamente estructuradas, recibiendo salarios atractivos pero con un control estricto de tiempos y movimientos.
Este punto de vista ha dominado el siglo XX y sigue presente en muchas organizaciones, donde la gestión del desempeño se basa en objetivos, primas, evaluaciones y castigos. Sin embargo, estudios como los de Harlow y Deci demostraron que este sistema no es efectivo en todos los casos. Si bien las recompensas pueden aumentar el rendimiento en trabajos mecánicos y rutinarios, pueden tener el efecto contrario en actividades que requieren creatividad, innovación y resolución de problemas.
A medida que las organizaciones han cambiado y la automatización ha reducido la necesidad de tareas repetitivas, la Motivación 2.0 ha empezado a mostrar sus límites. Las personas no siempre trabajan mejor por más dinero o por temor al castigo, sino que buscan también autonomía, sentido y desarrollo personal.
Surge entonces la necesidad de un nuevo modelo: la Motivación 3.0.
Motivación 3.0 y Teoría X-Y de McGregor
Douglas McGregor, con su teoría X e Y, expuso dos formas opuestas de concebir la motivación laboral. La Teoría X, basada en la desconfianza hacia el trabajador y la necesidad de control, reflejaba el enfoque de la Motivación 2.0, donde los incentivos externos son esenciales para garantizar el rendimiento. En contraste, la Teoría Y sugería que los empleados pueden estar motivados por el deseo de crecer y contribuir, anticipando la importancia de la autonomía y el propósito, pilares de la Motivación 3.0.
Los Tres Ejes de la Motivación 3.0
Si la Motivación 1.0 se basaba en la supervivencia y la Motivación 2.0 en el sistema de recompensas y castigos, la Motivación 3.0 propone un enfoque más alineado con la naturaleza humana en entornos laborales actuales. Así, la verdadera fuente de motivación sostenible proviene de factores internos que impulsan a las personas a comprometerse y desempeñarse con excelencia.
Este nuevo paradigma se fundamenta en tres ejes:
- Autonomía, que permite a las personas decidir cómo realizar su trabajo, fomentando la creatividad y la responsabilidad.
- Maestría, que impulsa la mejora continua y el deseo de alcanzar la excelencia.
- Propósito, que da sentido al trabajo, conectándolo con un impacto significativo más allá de uno mismo.
Las organizaciones que comprenden estos principios y los aplican en su cultura laboral consiguen personas más motivadas, comprometidas y productivas.
Autonomía: Libertad para Elegir Cómo Trabajar
En el modelo de motivación 3.0, la autonomía es un factor central para impulsar el compromiso y la satisfacción en el trabajo. Frente al punto de vista de que la supervisión estricta (como el micromanagement) y los incentivos externos son los principales motores del rendimiento, este enfoque sostiene que las personas trabajan mejor cuando tienen libertad para decidir qué hacen, cómo lo hacen y cuándo lo hacen.
La importancia de la autonomía, como factor motivacional, fue evidenciada en el modelo de diseño del trabajo, de Richard Hackman, donde se considera a la autonomía una de las características esenciales de un diseño de puestos que coadyuve a la motivación. Según este nodelo, cuando las personas tienen capacidad de decisión sobre su trabajo, perciben una mayor responsabilidad personal sobre los resultados. Esto potencia la motivación intrínseca y el buen desempeño.
A su vez, la teoría de los dos factores, de Frederick Herzberg, incidió en la importancia de la autonomía como una de las claves para favorecer la satisfacción laboral. Concretamente, argumentó que las recompensas intrínsecas tienen un impacto más duradero y poderoso en la motivación de los empleados que las extrínsecas. De este modo, las organizaciones han de procurar diseñar entornos de trabajo promotores de tipo de recompensas, ofreciendo a las personas oportunidades de desarrollo personal, autonomía y tareas desafiantes.
Algunos ejemplos de aplicación del enfoque de Autonomía en el trabajo
El caso de 3M y las notas adhesivas
En la década de 1940, el presidente de 3M, William McKnight, adoptó una filosofía poco común para la época: «Contrata a gente buena y luego déjalos solos». Creía firmemente que los empleados motivados querrían hacer su trabajo a su manera y que la autonomía fomentaba la innovación. Por ello, estableció la llamada “norma pirata”, que permitía a los empleados dedicar hasta un 15 % de su tiempo a proyectos de su elección.
Gracias a este enfoque, en la década de 1970 el científico Art Fry desarrolló uno de los productos más icónicos de la empresa: los Post-it. Esta idea no surgió de una tarea impuesta, sino en el tiempo libre de exploración que 3M otorgaba a sus empleados. Hoy en día, los Post-it son un negocio global, con más de 600 productos vendidos en más de 100 países.
Google y el «20% Time«
Siguiendo un enfoque similar, Google implementó la iniciativa del «20% Time», que permite a sus empleados dedicar un quinto de su jornada a proyectos personales que consideren interesantes para la empresa. Este sistema ha dado lugar a algunos de sus productos más exitosos, como Gmail, Google News y AdSense.
Otros casos de éxito
Empresas como Atlassian, conocida por su software de gestión de proyectos, han adoptado estrategias similares, otorgando días de innovación donde los empleados pueden trabajar en cualquier idea sin restricciones. En un solo día, lograron desarrollar múltiples mejoras que, de otra forma, habrían tardado meses en implementarse.
Maestría: La Búsqueda de la Excelencia
Si la autonomía nos permite decidir cómo trabajamos, la maestría nos impulsa a mejorar continuamente. También, a desarrollar nuestras habilidades y competencias hasta alcanzar la excelencia. La motivación 3.0 reconoce que las personas no solo buscan completar tareas, sino hacerlas cada vez mejor. Y no por reconocimiento externo, sino por la propia satisfacción de progresar y perfeccionar sus capacidades.
Las personas impulsadas por la maestría perciben un alto potencial y buscan la mejora continua a través de la práctica y el aprendizaje. Por ejemplo, un atleta motivado por la maestría no corre solo para ganar medallas, sino para superarse a sí mismo en cada carreera. La recompensa es la superación personal.
Este concepto tiene un paralelismo directo con el enfoque kaizen, que en japonés significa “cambio para mejor” y se basa en la mejora continua a través de pequeños avances constantes. En el ámbito empresarial, el Kaizen5 y el ciclo PDCA de mejora continua (Plan-Do-Check-Act) han sido ampliamente utilizados para perfeccionar procesos, aunque también pueden aplicarse al desarrollo individual.
En este sentido, la maestría en la motivación 3.0 se alinea con la idea de que la mejora no es un destino final, sino un ciclo de aprendizaje y perfeccionamiento constante:
1️⃣ Plan (Planificar): Establecer un objetivo de mejora personal o profesional.
2️⃣ Do (Hacer): Implementar acciones concretas para progresar en esa área.
3️⃣ Check (Verificar): Evaluar los avances y detectar áreas de mejora.
4️⃣ Act (Actuar): Ajustar y aplicar lo aprendido para seguir mejorando.
Condiciones para la Maestría en el Trabajo
Para que la maestría se convierta en un factor de motivación real en el entorno laboral, deben cumplirse tres condiciones fundamentales:
- Desafío adecuado: Si una tarea es demasiado fácil, resulta monótona; si es demasiado difícil, genera frustración. La clave está en encontrar el equilibrio perfecto entre desafío y capacidad.
- Práctica deliberada: La maestría no ocurre por accidente, sino a través de la mejora constante, el aprendizaje y la retroalimentación efectiva.
- Mentalidad de crecimiento: Supone que las habilidades no son innatas, sino que pueden desarrollarse con esfuerzo y práctica.
Propósito: Conectar el Trabajo con un Significado Mayor
Como hemos visto, la autonomía permite a las personas elegir cómo trabajan y la maestría las impulsa a mejorar continuamente. Por su parte, el propósito responde a la pregunta de por qué lo hacen. Más allá del salario o del reconocimiento, las personas necesitamos experimentar que nuestro trabajo tiene un impacto positivo y contribuye a algo más grande nosostros mismos.
Cuando las personas damos significado a nuestro trabajo, no solo trabajaremos por obligación o por incentivos externos, sino porque sentimos que aportamos valor. La sensación de trascendencia y de contribución a un bien mayor se convierte en generador de motivación.
A Modo de Síntesis sobre la Motivación 3.0
La Motivación 3.0 es un modelo que replantea la forma en que las personas se sienten impulsadas en el trabajo. A diferencia de los sistemas tradicionales basados en recompensas y castigos, esta teoría enfatiza tres ejes: autonomía, maestría y propósito.
Los experimentos de Harry Harlow y Edward Deci demostraron que los incentivos externos no siempre mejoran el rendimiento y pueden incluso reducir la motivación intrínseca. A partir de estos hallazgos, Daniel Pink formuló un enfoque más alineado con las necesidades de los entornos de trabajo actuales, donde la creatividad y la innovación son esenciales.
Este modelo sugiere que las personas trabajan mejor cuando tienen libertad para decidir cómo hacen su trabajo (autonomía), el deseo de mejorar continuamente (maestría) y la sensación de contribuir a algo significativo (propósito).
Adoptar la Motivación 3.0 en las organizaciones puede traducirse en empleados más comprometidos, creativos y productivos, lo que representa una evolución necesaria en la gestión del talento en el siglo XXI.
- Harlow, H. F., Harlow, M. K., & Meyer, D. R. (1950). Learning motivated by a manipulation drive. Journal of Experimental Psychology, 40(2), 228–234. https://doi.org/10.1037/h0056906 ↩︎
- Pink, D. H. (2018). La sorprendente verdad sobre qué nos motiva (2.ª ed., p. 8). Gestión 2000. ↩︎
- Deci, E. L. (1971). Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 18(1), 105–115. https://doi.org/10.1037/h0030644 ↩︎
- Pink, D. H. (2009). Drive: The surprising truth about what motivates us. Riverhead Books. ↩︎
- Kaizen es un concepto japonés que significa “mejora continua”. se fundamenta en la idea de realizar pequeños avances, graduales y constantes en los procesos, el trabajo y el desarrollo personal, con el objetivo de mejorar a largo plazo. ↩︎
