Teoría X y Teoría Y de McGregor

Teoría X y Teoría Y representan dos actitudes que agrupan distintas concepciones y prácticas con relación a los recursos humanos. Douglas McGregor, en 1960, describe los puntos de vista posibles respecto a las personas frente al trabajo, distinguiendo entre esos dos puntos de vista. Antes de abordar la exposición del enfoque de McGregor, es conveniente revisar algunos precedentes.

Los modelos dominantes en la actualidad para la organización del trabajo están fuertemente influidos por los principios expuestos por Frederick Taylor, cuyo primer libro, Scientific Management, fue editado en 1911. Coincide su publicación con el inicio de la producción industrial a gran escala

La dirección científica de empresas se fundamentaba en la división del trabajo. Por una parte, las funciones de planificación y ejecución se separaban totalmente. La planificación, y su responsabilidad, pasaba a manos exclusivas de los directivos, mientras que la ejecución era actividad y responsabilidad de los trabajadores. Éstos quedaban desposeídos de la necesidad de “energía intelectual” para realizar su trabajo. De hecho, las tareas eran simplificadas al máximo, lo que facilitaba el control por parte de la dirección y hacía poco menos que imposible cualquier intervención por parte de los operarios.

Partiendo de una medición objetiva del tiempo necesario para realizar una tarea, se disponía de una muestra para la medida del rendimiento. Tomando como referencia el tiempo necesario para producir un número de piezas, se introdujo un sistema de remuneración, que perfeccionaba el conocido destajo, basado en la doble tarifa por pieza. Esto se traducía en una remuneración, por pieza, inferior hasta que se llegaba a una cantidad programada, pasando a ser significativamente superior cuando se había rebasado dicha cantidad. Se resolvía así la “tendencia natural a tomárselo con calma” (Taylor, 1911) de los trabajadores.

Estaba presente una concepción mecanicista de las tareas realizadas por los trabajadores, a quienes se les consideraba unos elementos más del proceso productivo, con capacidad para diferentes movimientos mecánicos y repetitivos, sin necesidad de pensar respecto a sus ocupaciones. Sobre esta base, se determinaba cuál era el mejor sistema para realizar un trabajo. La obtención de este sistema se daba mediante estudios de tiempos y el análisis de movimientos.

Taylor defendía la prosperidad de empresarios y trabajadores, argumentando que un incremento en la productividad beneficiaba a ambos, en tanto que los empresarios obtenían mayores beneficios, los trabajadores ganarían más dinero como consecuencia de su mayor rendimiento.

Las ideas de Taylor fueron innovadoras en muchos terrenos, con aportaciones como el desarrollo de métodos de trabajo fundamentados en el análisis de tareas, la selección y formación de los trabajadores para realizar adecuadamente éstas y el reconocimiento de que los objetivos tenían que ser claros y entendibles por parte del personal que había de llevarlos a cabo. Si bien su enfoque era simplista en cuanto a la creencia de que la única motivación era la económica.

La dirección científica de empresas provocó notables incrementos en la productividad de las empresas, por lo que atrajeron fuertemente la atención, siendo aplicados de modo generalizado, hasta el punto de que hoy día es común una actitud taylorista respecto a los recursos humanos.

A medida que la formación y los niveles cultural y económico de los trabajadores fueron aumentando, al igual que la posibilidad de cambiar de trabajo, se elevaron las tasas de absentismo y rotación así como la insatisfacción provocada por la ejecución repetitiva de operaciones simples. Si embargo, muchos de los planteamientos tayloristas se encuentran aún presentes, y con fuerza, en nuestras organizaciones.

TEORÍA X – TEORÍA Y

 Para Douglas McGregor son dos los enfoques diferenciales con relación a las personas frente al trabajo: Teoría X y Teoría Y

Teoría X

Representaría la concepción tradicional, apoyada en gran parte de los principios del taylorismo, y basada en las siguientes suposiciones:

  • El trabajo es una mercancía y como tal debe ser comprada, al igual que cualquier otro material.
  • El ser humano no está dispuesto al trabajo, evitándolo en la medida de lo posible.
  • En consecuencia con la afirmación anterior, la persona debe ser motivada mediante incentivos externos y económicos.
  • Las personas son incapaces de ejercer el autocontrol y la autodisciplina. Por tanto, hay poner en juego todos los medios disponibles para llegar a un control efectivo del trabajador mediante presiones y castigos.
  • Generalmente los objetivos individuales de los trabajadores se oponen a los de la organización.
  • Los seres humanos huyen de la responsabilidad, no son ambiciosos y prefieren ser dirigidos.
  • Son resistentes al cambio, buscando la seguridad.
  • Las organizaciones deben ser estructuradas y planificadas de manera que las emociones y los aspectos imprevisibles de la conducta estén bajo control.

Para McGregor, la Teoría X no aporta una visión realista del ser humano en la empresa. Más bien describe el estado en que se encuentran las organizaciones a causa, posiblemente, de su concepción de las personas frente al trabajo.

Podemos observar como este punto de vista no es especialmente compatible con el desarrollo de una gestión hacia la Calidad, al infravalorar al ser humano en su papel de trabajador que es, en definitiva, quien puede hacerla efectiva.

Teoría Y

Frente a la Teoría X, plantea una visión alternativa de los seres humanos frente al trabajo. Su conjunto de supuestos respecto a la motivación humana es:

  • El trabajo, físico o intelectual, es tan natural como el juego o el descanso. La persona media no tiene rechazo al trabajo, al contrario, puede disfrutar y conseguir satisfacción con él.
  • El ser humano puede dirigir sus esfuerzos hacia la consecución de objetivos de la organización sin controles ni amenazas, ejerciendo el autocontrol.
  • El hombre y la mujer medios, bajo ciertas condiciones, no solamente aceptan sino que buscan responsabilidad. Huir de la responsabilidad es producto del aprendizaje de cada uno, no es consustancial a la naturaleza humana.
  • La imaginación, la creatividad y el ingenio son cualidades propias de la mayor parte de las personas, pudiendo ser utilizadas para generar soluciones a los problemas de la empresa.
  • Con frecuencia, únicamente se utiliza un pequeño porcentaje de la potencialidad intelectual del ser humano.

La motivación, la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir los esfuerzos hacia los objetivos de la organización y el potencial de desarrollo, están presentes en todas las personas. La organización debe desplegar políticas que permitan la concurrencia de las condiciones suficientes para que todos estos factores se desenvuelvan. La dirección ha de facilitar las condiciones organizacionales para que los objetivos personales sean compatibles con los de la empresa, provocando la presencia de una armonización de objetivos. Esto no quiere decir que haya que disponer las cosas de tal modo que la coincidencia entre los objetivos de la organización y los personales sea total, algo que probablemente entrañaría una enorme dificultad, pero sí habría que propiciar una coincidencia en un grado crítico. Con seguridad que existirían menos problemas de motivación si las actividades fueran más interesantes y exigentes, de manera que el personal pudiera alcanzar la satisfacción de sus propias necesidades, como el motivo de autorrealización.

Al contrario que la Teoría X, la Teoría Y propone un estilo de dirección democrático y participativo, aplicando una serie de ideas como las siguientes:

  •  Descentralización y delegación.
  • Ampliación vertical y horizontal del puesto.
  • Participación y dirección consultiva.

teoria x teoría y

 Son numerosas las implicaciones que, para los enfoques basados en la Gestión de la calidad, tienen cada una de estas teorías.

La Teoría X:

  •  Asume que los empleados no tienen interés por la calidad. Por ello deben ser controlados por la dirección, que aplicará incentivos económicos si son alcanzados los estándares. En caso contrario, se utilizarán medidas penalizadoras.
  • Para facilitar el cumplimiento de las tareas, éstas son divididas en ciclos y operaciones fáciles de ejecutar y, por tanto, de aprender. Los trabajadores no tienen mayor intervención en el proceso.
  • La Calidad es cosa de los directivos e inspectores, que la alcanzan mediante el diseño y planificación de los procesos, y el control de éstos y del personal que los ejecuta.
  • Los empleados son ignorados como recurso y fuente de información para la mejora.
  • Se enfatiza la función de control, más que la de prevención y la estimulación del autocontrol por parte de las personas que llevan a cabo los procesos.

 La Teoría Y:

  •  La dirección confía en el personal y materializa esta confianza a través de la delegación de un buen número de responsabilidades.
  • Los incentivos económicos son utilizados, pero en menor grado que el liderazgo de los directivos. Además, tiende a poner en práctica acciones de reconocimiento público de los logros.
  • Se cree que el personal puede ejercer autocontrol sobre las actividades y procesos que desarrolla.
  • Considera que los empleados pueden mostrar interés por hacer un trabajo de calidad.
  • Se fomenta explícitamente la participación de los empleados en la obtención de mejoras de la calidad.

En principio, puede pensarse que la Teoría Y es más adecuada para la implantación de la Gestión de la Calidad. Esto no quiere decir que, necesariamente, otras organizaciones, con estilo X, fracasen y no consigan la “aptitud de uso” de sus productos y servicios. Pueden darse casos en que ésta se obtenga y que los resultados se ajusten a los estándares de calidad establecidos. Sin embargo, en muchas ocasiones ello puede ser debido a la presión que se ejerce sobre su personal mediante medidas coercitivas y penalizadoras (como la posibilidad de despido) ante el no – cumplimiento de los objetivos delineados.

Pero de esto puede desprenderse que, en organizaciones en las que no sea tan fácil prescindir de trabajadores poco productivos, ciertas medidas o amenazas no ejercerán su papel exitosamente.

Además las medidas penalizadoras estimulan el cumplimiento de los mínimos establecidos, como mecanismo de evitación del castigo, pero no permiten la implicación en la mejora de la calidad por parte del personal.

Parece que el camino más adecuado para motivar y poner en juego el máximo del potencial del personal es pedir y recompensar mejoras individuales y de grupo, reconocer explícitamente lo que está bien hecho y diseñar sistemas que promuevan la aceptación de responsabilidades.

Teoría Z

La particular visión de la dirección japonesa sobre los recursos humanos, y la contribución de su modo de gestión en el éxito obtenido por las empresas de ese país, han hecho que se plantee frecuentemente el traslado de esa perspectiva a las organizaciones occidentales.

A comienzos de la década de los 80, William Ouchi, norteamericano de origen japonés, formuló la que se denominó Teoría Z (en referencia a sus predecesoras Teoría X – Teoría Y) en la que comparaba a las empresas japonesas con las americanas. Encontró las siguientes características distintivas de las organizaciones japonesas:

  •  Empleo Vitalicio. Aunque se ha mencionado frecuentemente la importancia de este factor en el alto compromiso que adquieren los trabajadores con su empresa, lo cierto es que esta política se da sólo en las grandes corporaciones estando esta situación menos del 20 % de los trabajadores japoneses.
  • Evaluación y promoción lenta. Mientras en occidente se busca al “fichaje” estrella, a la figura del organigrama, en las organizaciones japonesas piensan que las grandes compañías las hacen personas normales. De hecho el ritmo de promoción es más lento que en occidente.
  • Carrera no especializada. La especialización no la da la titulación obtenida durante los estudios, es la propia trayectoria profesional la que debe marcarla.
  • Control informal. La idea que a menudo se tiene en occidente del control es la búsqueda de la culpa y del culpable. Las empresas japonesas asumen un control descentralizado, es el propio trabajador o grupo el que ejerce el autocontrol. Solamente cuando aparece una dificultad que el grupo no puede resolver se acude al supervisor.
  • Toma de decisiones consensuada. Ante la toma de una decisión importante, todos los miembros del equipo directivo son consultados. Se estima que, llegado el acuerdo total, poner en práctica la decisión es sencillo.
  • Visión total. Alto directivo, mando y trabajador deben tener una visión total de la organización. Un operario que no valore la importancia de un error suyo no es apto. Sólo podrá preocuparse del resultado global, y de la importancia en éste de su comportamiento, cuando tenga una visión total. En este sentido, una de las políticas que se llevan a cabo consiste en la rotación por los diferentes departamentos.

El mismo Ouchi observó la similitud de estas prácticas con las llevadas a cabo en varias empresas norteamericanas que “aplican” el Modelo Z. Son empresas que se basan en la confianza mutua por parte de sus componentes buscando la no existencia de discrepancia en los objetivos de sus miembros o, al menos, que esta discrepancia sea mínima. Al mismo tiempo, poseen un alto sentido de la equidad y de la justicia, propiciando un clima de comunidad. Estas empresas no se plantean contar necesariamente con “estrellas“; sobresalen los valores de lealtad y humildad (lo que hoy hacemos bien podremos hacerlo mejor mañana) teniendo constantemente presente la idea de aportar más cada día. Creen en el ingenio, la inteligencia y la capacidad de innovación de sus integrantes para resolver problemas.

La cuestión estriba en el grado de generalización de este modelo. Al efecto, se puede argüir que las prácticas reflejadas en la Teoría Z únicamente pueden ser aplicadas completamente en un entorno social, cultural y político determinado. Así, lo que es aplicable en empresas de un país determinado, no tiene que serlo en la misma medida en otro.

Los propios japoneses demostraron esto cuando transfirieron la dirección científica de empresas, de Taylor, a sus organizaciones. Por ejemplo, no determinaron los salarios por la cantidad de piezas producidas, sino en función de la antigüedad del trabajador. Y de hecho, esta práctica explicaría, por ejemplo, la escasa rotación en las empresas japonesas ya que cambiar de empresa implicaría percibir una remuneración inferior.

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