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Teoría X y Teoría Y representan dos actitudes que agrupan distintas concepciones y prácticas con relación a la gestión de las personas.
La concepción que usted tenga sobre las personas y el trabajo van a condicionar su comportamiento y su estilo de dirección respecto a su equipo.
Douglas McGregor describió estas dos perspectivas (McGregor, 1960[1]) con relación a las personas frente al trabajo, distinguiendo sus características diferenciales.
En enfoque de McGregor desafió el ‘taylorismo’. Este se fundamentaba en la separación de la planificación y la ejecución, la aplicación de sistemas de pago a destajo (pago por piezas producidas) y un punto de vista mecanicista de las tareas. Trataba al trabajador como una extensión de la máquina y concebía que el único factor de motivación a utilizar era el dinero.
Para Taylor, las personas tienen aversión al trabajo e intentan evitarlo; no asumen responsabilidades y son poco ambiciosas, predominando la necesidad de seguridad. Por ello, hay que dirigirlas y controlarlas, no dejando en sus manos la más mínima planificación. Elaborando un buen sistema de pago por pieza, era posible reducir la tendencia de los trabajadores a mantener una producción relajada.
En contraste con el planteamiento del taylorismo (aun hoy utilizado en las organizaciones) McGregor propuso una visión alternativa: la Teoría Y. En ella, se concibe que el trabajador promedio puede ejercer la autodirección; acepta la responsabilidad, no necesita ser controlado y no tiene que considerar el trabajo como desagradable.
Según la orientación predominante, se tenderán a aplicar distintos esquemas de liderazgo en la gestión de las personas.
Para McGregor son dos los enfoques diferenciales con relación a las personas frente al trabajo: Teoría X y Teoría Y
Representa la concepción tradicional, equivalente a los principios del taylorismo:
Para McGregor, la Teoría X no aporta una visión realista del ser humano en la empresa. Más bien describe el estado de las organizaciones a causa, posiblemente, de su concepción de las personas frente al trabajo.
Si usted piensa que las personas tienen poca motivación y no les gusta trabajar, su visión coincide la Teoría X. Entonces, tenderá a utilizar estilos de dirección autoritarios.
Plantea una visión alternativa de las personas frente al trabajo.
La motivación, la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir los esfuerzos hacia los objetivos de la organización y el potencial de desarrollo, está presentes en todas las personas. La organización debe desplegar políticas que permitan la concurrencia de las condiciones suficientes para que todos estos factores se desenvuelvan.
Si usted cree que las personas podemos sentirnos motivadas para trabajar, tenemos iniciativa y no rechazamos los desafíos ni las responsabilidades, su estilo de dirección tenderá a ser participativo
La dirección ha de facilitar las condiciones organizacionales para que los objetivos personales sean compatibles con los de la empresa, provocando la presencia de una armonización de objetivos. Esto no quiere decir que haya que disponer las cosas de tal modo que la coincidencia entre los objetivos de la organización y los personales sea total. Ello probablemente entrañaría gran dificultad, pero sí habría que propiciar una coincidencia en un grado crítico.
Con seguridad que existirían menos problemas de motivación si las actividades fueran más interesantes y variadas. De esta manera el personal alcanzará la satisfacción de sus propias necesidades, como el motivo de autorrealización.
Al contrario que la Teoría X, la Teoría Y propone un estilo de dirección democrático y participativo. Aplica una serie de ideas como las siguientes:
Aunque su visión sobre las personas en el trabajo esté más cercana a la Teoría Y que a la X, tenga en cuenta que no siempre hay que utilizar estilo de liderazgo participativos.
Según las características de la situación, de las tareas y de sus colaboradores, deberá aplicar estilos más autocráticos o más participativos. Le recomendamos que revise los distintos enfoques sobre liderazgo y estilos de dirección.
La tendencia a asumir un enfoque X o Y influirá en su estilo de liderazgo. No obstante, es conveniente que reflexione sobre cómo suele dirigir a las personas. Si lo hace según las características de esas personas y de la situación y las tareas. Generalmente, en función de esas características, deberá aplicar estilos más o menos participativos.
Son numerosas las implicaciones que, para los enfoques basados en la Gestión de la Calidad, tienen cada una de estas teorías (Talavera, 2000[2]).
La Teoría X:
- Asume que los empleados no tienen interés por la calidad. Por ello deben ser controlados por la dirección, que aplicará incentivos económicos si son alcanzados los estándares. En caso contrario, se utilizarán medidas penalizadoras.
- Para facilitar el cumplimiento de las tareas, éstas se dividen en ciclos y operaciones fáciles de ejecutar y de aprender. Los trabajadores no tienen mayor intervención en el proceso.
- La Calidad es cosa de los directivos y mandos. Se alcanza mediante el diseño y planificación de los procesos. El control de éstos y del personal que los ejecuta.
- Las personas no se contemplan como recurso y fuente de información para la mejora.
- Se enfatiza la función de control, más que la de prevención y autocontrol por parte de las personas que llevan a cabo los procesos.
La Teoría Y:
- La dirección confía en el personal. Materializa esta confianza a través de la delegación de un buen número de responsabilidades.
- Los incentivos económicos se utilizan, pero en menor grado que el liderazgo de los directivos. Además, tiende a poner en práctica acciones de reconocimiento público de los logros.
- Se cree que el personal puede ejercer autocontrol sobre las actividades y procesos que desarrolla.
- Considera que los empleados pueden mostrar interés por hacer un trabajo de calidad.
- Fomenta explícitamente la participación de los empleados en la obtención de mejoras de la calidad.
En principio, la Teoría Y es más adecuada para la implantación de la Gestión de la Calidad. Esto no quiere decir que, necesariamente, otras organizaciones, con estilo propio de la Teoría X, fracasen y no consigan la “aptitud de uso” de sus productos y servicios.
Pueden darse casos en que ésta se obtenga, con resultados ajustados a los estándares. Sin embargo, en muchas ocasiones ello es debido a la presión que se ejerce sobre su personal mediante medidas coercitivas y penalizadoras (como la posibilidad de despido) ante el no – cumplimiento de los objetivos delineados.
Además, las medidas penalizadoras estimulan el cumplimiento de los mínimos establecidos, como mecanismo de evitación del castigo. Pero no permiten la implicación en la mejora de la calidad por parte del personal.
El camino más adecuado para motivar y poner en juego el máximo del potencial del personal recompensar mejoras individuales y de equipo. Al mismo tiempo que reconocer lo que está bien hecho y diseñar sistemas que promuevan la aceptación de responsabilidades. Y potenciar la motivación intrínseca en la medida de lo posible.
[1] McGregor, D: The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill, 1960.
[2] Talavera Pleguezuelos, C: Calidad Total en la Administracion Pública. Granada: Unión Iberoamericana de Municipalistas, 1999. ISBN: 84-88282-42-7.
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