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La Teoría del Establecimiento de Metas fue formulada en 1968 por Edwin A. Locke en su artículo “Hacia una teoría de motivación e incentivos de tareas” [1]. Asume que los objetivos conscientes afectan a la acción. Y la motivación influye en la acción, en cuanto a la dirección del comportamiento, su intensidad o esfuerzo y su duración o persistencia.
El enfoque de Locke supone una perspectiva de “sentido común”, que puede ser comprobada con una breve reflexión. Tómese unos minutos y piense si cuando usted desea lograr una meta, se siente motivado para esforzarse y alcanzarla.
Locke demostró que, cuando los objetivos son difíciles, la motivación de las personas hacia su logro se incrementa. El rendimiento también es superior cuando las personas se comprometen con las metas y se les facilita una correcta retroalimentación.
A su vez, Gary P. Latham realizó un conjunto de estudios que apoyaban la teoría de Locke. Encontró que, efectivamente, existe una fuerte relación entre el establecimiento de metas claras y el rendimiento laboral.
En “Una teoría del establecimiento de metas y el rendimiento de tareas” [2], ambos autores incidieron en la idea de establecer objetivos específicos para mejorar la motivación y el desempeño.
Los objetivos específicos motivan y guían los comportamientos. Impulsan hacia el mejor rendimiento. De hecho, metas formuladas al estilo de “trabajar lo mejor posible”, “mejorar la calidad de la atención al público” o “conseguir reducir el número de quejas sobre el producto”, no funcionarán. No lo harán al no ser concretas y no informar con precisión sobre qué se quiere alcanzar.
Establezca objetivos claros y específicos para su equipo y colaboradores en general.
En el marco del establecimiento de metas, Locke y Latham propusieron un esquema de cinco puntos para establecer objetivos “inteligentes” (SMART). Gracias a este esquema, usted conseguirá formular objetivos de modo adecuado, motivando a las personas a su cargo.
Para ampliar su conocimiento sobre SMART, puede consultar el artículo Definición de Objetivos.
Un segundo elemento en la teoría del establecimiento de metas hace referencia a la relación dificultad-rendimiento.
McClelland ya había propuesto, en su Teoría de las Necesidades, una relación curvilínea (en forma de U invertida) entre el rendimiento y el grado de dificultad de los objetivos. Es decir, un alto nivel de esfuerzo se correspondería con tareas de nivel de dificultad media-alta. Siendo entonces las tareas fáciles, o las muy difíciles, las que llevarían asociadas un nivel de esfuerzo menor.
Sin embargo, los análisis de Locke y Latham matizan ese planeamiento: los objetivos más difíciles son los que producen niveles más elevados de esfuerzo y rendimiento. Y el rendimiento disminuye, o se estabiliza, solo cuando se alcanzan los límites de las competencias y habilidades profesionales. O cuando el compromiso con un objetivo difícil decae.
Los objetivos deben ser desafiantes, suponer un reto y, por consiguiente, tener alto grado de dificultad
Pero un rendimiento elevado, ante objetivos de alta dificultad, solo será posible si se han definido con precisión.
Esto es así porque los objetivos genéricos, inconcretos, son interpretados por cada individuo de forma particular. Conlleva que cada persona los defina “a su manera”, dando lugar a una amplia variedad de interpretaciones. Por consiguiente, se trata de reducir la ambigüedad sobre lo que se quiere lograr. Marcar claramente el blanco.
Los metas afectan al rendimiento de cuatro formas:
La relación entre el objetivo y el rendimiento es más intensa en la medida en que las personas están comprometidas con la meta. Este compromiso se fortalece cuando consideran que la meta es importante y, además, tienen expectativas de que realmente pueden alcanzarla.
Por tanto, si quiere motivar a sus colaboradores, tendrá que transmitirles que la meta es importante. Puede hacerlo de diversos modos.
Consiga el compromiso de los colaboradores. Es vital para mejorar el rendimiento. Puede hacerlo:
- Estableciendo un compromiso público con el objetivo. Esto hará que la meta se perciba como más importante. Además, generará un sentimiento de reto en sus colaboradores.
- Actuando como líder, comunique su visión sobre el objetivo. Bríndeles apoyo a su equipo.
- Considere la participación de sus subordinados en el establecimiento de los objetivos. Son numerosos los estudios que confirman que los objetivos participativos generan más compromiso que los asignados; aquellos fijados sin participación.
Uno de los efectos principales de la participación es el intercambio de información, lo que permite explorar estrategias de trabajo. Sobre los efectos de la participación en el compromiso de los equipos, puede revisar el artículo Modelo de Vroom de Liderazgo Participativo.
Respecto a los incentivos, tenga en cuenta que, ante un objetivo muy difícil, recompensar solo por lograr la meta no aumentará el esfuerzo si se percibe que tal meta no se alcanzará.
Procure que los objetivos estén bien fundamentados y que sean percibidos como lógicos. Esto aumentará el compromiso incluso cuando los objetivos no sean participados.
A medida que aumenta la complejidad de las tareas, es más difícil aplicar las habilidades y competencias adquiridas, así como los métodos de trabajo aprendidos. De hecho, los objetivos difíciles y complejos pueden afectar la moral y motivación al ser percibidos como abrumadores. Reflexione al respecto, infórmese sobre cómo ven sus colaboradores los objetivos; si les parecen demasiado complejos. Usted puede reducir la dificultad del objetivo, o fragmentarlo en unidades o subobjetivos. Puede también vincular recompensas a esos subobjetivos para facilitar que se mantenga el impulso y la motivación.
Establezca objetivos intermedios y recompensas asociadas a esos objetivos parciales. Facilitará que el esfuerzo se mantenga hasta llegar a la meta final.
Piense en su trabajo y en un objetivo que quiera alcanzar. Y evalúe si se siente capaz de alcanzarlo, basándose en sus habilidades, capacidades profesionales y experiencia. Si la respuesta es afirmativa, usted posee expectativas de autoeficacia con relación a ese objetivo. Si, por el contrario, tiene serias dudas, si considera que no es capaz, su autoeficacia es baja.
La autoeficacia se refiere a la creencia que posee la persona acerca de su capacidad para afrontar con éxito el desarrollo de una tarea. Es la confianza en el éxito.
Las personas con autoeficacia responden ante un objetivo con más motivación y esfuerzo. Al contrario, las personas con débil expectativas de autoeficacia tenderán a aplicar menor esfuerzo y se sentirán menos motivadas. Incluso tenderán a sentirse vencidas ante la dificultad del objetivo a alcanzar.
La autoeficacia refuerza el compromiso. Por ello, es más que recomendable fortalecer las expectativas de autoeficacia de las personas de su equipo.
Cómo Incrementar las Expectativas de Autoeficacia en los Colaboradores
- Asegure que su equipo está capacitado para enfrentar los objetivos. En ocasiones es la falta de formación (por ejemplo, ante una tarea novedosa o de especial dificultad) la responsable de una débil autoeficacia. Procure entonces entrenamiento y capacitación, bien mediante acciones de formación, de entrenamiento en el puesto o guiando el aprendizaje de sus colaboradores. Deberá explorar qué competencias profesionales, habilidades y actitudes son deficitarias para actuar sobre ellas.
- Exponga modelos de referencia. De forma que pueda operarse un aprendizaje a través de dichos modelos, de personas que actúan eficazmente ante tareas iguales o similares a las implicadas en el objetivo.
- Comuníquese con sus colaboradores. Expréseles que el objetivo es susceptible de ser alcanzado. Hágalo de forma persuasiva, trasmitiendo la información necesaria sobre las estrategias a seguir para alcanzar las metas.
Para que los objetivos impulsen el comportamiento, se necesita retroalimentación que informe sobre los progresos que se van alcanzando con relación a dichos objetivos.
Si las personas conocen que no están en línea con el cumplimiento del objetivo, generalmente incrementarán la intensidad del esfuerzo; o procurarán aplicar una nueva estrategia que les permita mejorar su rendimiento.
De hecho, está demostrado que la combinación objetivos + retroalimentación se traduce en mayor motivación y esfuerzo que plantear solamente objetivos, sin retroalimentación.
La retroalimentación es clave para mantener el esfuerzo hacia los objetivos. Obtenga y facilite retroalimentación sobre personas y equipos
La retroalimentación es un factor muy relevante en el ámbito de la motivación en el trabajo. El modelo de características del puesto, de Hackman y Oldham, lo considera una de las cinco dimensiones a desarrollar en el diseño de puestos para provocar alta motivación.
[1] Locke, E. A. (1968). Toward a theory of task motivation and incentives. Organizational Behavior & Human Performance, 3(2), 157-189.
[2] Locke, A., Latham, G: A Theory of Goal Setting & Task Performance. The Academy of Management Review 16(2). April, 1991.
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