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La teoría del reforzamiento es un enfoque conductista que señala que el reforzamiento condiciona el comportamiento. Pasa por alto cualquier variable no observable. No obstante, sus principios, si bien no pueden explicar la complejidad del comportamiento en la organización y de la motivación humana en ese contexto, sí que pueden ser utilizados para estimular conductas adecuadas.
Luthans y Kreitner han documentado ampliamente este enfoque conductual aplicado en la gestión de las personas, publicando numerosos textos sobre el comportamiento organizacional, siendo uno de ellos siendo uno de ellos “Comportamiento Organizacional[1]”.
Más adelante, Stajkovic y Luthans (1997[2]) analizaron el enfoque de la modificación de conducta en el desempeño de la tarea. Concluyeron que las intervenciones de refuerzo sí afectan el cambio de comportamiento en los entornos organizacionales.
Cuando a una respuesta le sigue una consecuencia positiva, ésta tiende a repetirse con más frecuencia en el futuro. La respuesta ha sido reforzada. Y denominamos refuerzo positivo a la consecuencia de esa conducta.
Con esta sencilla premisa podemos desarrollar una eficaz estrategia de motivación, para conseguir que ciertos comportamientos aparezcan más frecuentemente en el futuro y esto se convierte, por tanto, en un instrumento de suma eficacia.
Son dos las contingencias del comportamiento:
Atendiendo a ambos se puede realizar lo que se denomina Análisis Funcional, que pretende conocer las contingencias de las conductas para, así, actuar y modificarlas.
Además del reforzamiento positivo (consecuencia positiva contingente a una conducta, con el efecto de incrementar la frecuencia de dicha conducta), hay otros procedimientos.
Efectivamente, el reforzamiento es un método muy potente para el aprendizaje de nuevas conductas y la consolidación de las existentes. Podemos decir que las consecuencias de una conducta determinarán su grado de ocurrencia posterior.
Pero el reforzamiento no es el único medio de aprendizaje. Las consecuencias pueden ser de distinta naturaleza y tendrán, a su vez, efectos diferentes. Otros conceptos importantes, a tener muy en cuenta, son los de castigo y extinción.
Así, el castigo equivale a proporcionar consecuencias desagradables a una persona, de manera contingente a una conducta. El efecto es la reducción de dicha conducta.
La extinción, por su parte, supone no dispensar es no facilitar ninguna consecuencia posterior a un comportamiento. En este caso, el efecto es el debilitamiento de dicha conducta.
¿Cuáles son las implicaciones de cada uno de los términos definidos? ¿Qué estrategia hay que utilizar preferentemente para fortalecer ciertas conductas?
Parece claro que el directivo interesado en que los comportamientos adecuados, que llevan a un alto rendimiento, deberían tener muy presente que la mejor manera de estimular conductas es mediante el reforzamiento positivo.
Si observo que un empleado atiende se muestra un comportamiento apropiado con un ciudadano – cliente, deberé facilitarle reforzamiento positivo. Es decir, una consecuencia que para ese empleado sea agradable. Por ejemplo, puedo dirigirme a él/ella y reconocer explícitamente la conducta exhibida. Puedo felicitarle por la misma para lograr que se fortalezca y tenga mayor probabilidad de aparecer en el futuro.
Evidentemente, no se trata de reforzar todas y cada una de las conductas adecuadas que aparezcan. Se trata de hacerlo con cierta frecuencia, cada vez menor, hasta que la conducta se generalice.
Luthans y Kreitner utilizaron un esquema de cinco pasos para aplicar la modificación de conducta en entornos organizacionales, como vía para mejorar el rendimiento.
En primer lugar, se identifica el comportamiento que será objeto de la intervención. Este puede ser deseable o indeseable. Algunos de los comportamientos críticos que serían objeto de la intervención son: absentismo, retrasos, quejas, no seguir las instrucciones.
Otras conductas críticas, de corte positivo en este caso, pueden ser: la rapidez, las críticas constructivas, atender las instrucciones, puntualidad, etc.
Cuando se han identificado los comportamientos críticos, se mide la frecuencia de su ocurrencia. Esto puede llevarse a cabo a través de la observación o mediante registros (por ejemplo, el absentismo).
La medición del comportamiento permitirá posteriormente determinar el grado de éxito en el cambio del comportamiento.
Se lleva a cabo el análisis funcional de la conducta a modificar. Se trata de aplicar el esquema anterior para identificar las contingencias de las conductas (antecedentes y consecuentes).
Este es el momento de desarrollar la intervención sobre el comportamiento. Estas pueden consistir en la aplicación del refuerzo positivo, la extinción o el castigo.
Finalmente, se evalúan los resultados. La intención de la modificación de conducta operar generar cambios en comportamientos para mejorar el rendimiento. Bien reduciendo los indeseables, o aumentando los comportamientos positivos.
La evaluación informará si se ha experimentado un cambio en el comportamiento, ya sea permanente o simplemente temporal. También si hay una mejora en el rendimiento o no.
A veces el directivo tiende a prestar más atención a las conductas inadecuadas. Incluso puede ser habitual que tras la aparición de una de éstas reproche al empleado que la realizó. En este caso, está aplicando un castigo con la idea de que el comportamiento se debilite.
Pero esta forma de actuar no es la más oportuna, porque la información que se transmite se da más en un sentido negativo. Podemos decir que el mensaje sería: “esto no debe hacerse”. Mensaje que sin duda puede ser de utilidad, pero estará conmigo en que es mucho más práctico aquél otro de: “esto es lo que se debe hacer”.
En este caso se está apuntando más directamente hacia el comportamiento correcto y el aprendizaje que se produce es de mayor calidad. Precisamente porque está dirigido hacia lo que debe ser, en lugar de hacia lo que no debe ser.
Además, ¿cuál es el efecto que produce en una persona un “castigo”? Basta con pensar en los sentimientos asociados a la recriminación de un comportamiento y en cómo pueden estos contribuir a generar un clima laboral poco constructivo.
El reconocimiento es un factor motivacional de primer orden. Las personas nos sentimos más a gusto e impulsadas a actuar positivamente cuando nos reconocen nuestros logros. El reforzamiento positivo es, precisamente, un reconocimiento explícito de algo que está bien hecho. Y que se quiere que se siga haciendo.
Las técnicas de modificación de conducta no tienen en cuenta la individualidad personal. Su aplicación implica una manipulación de factores externos al individuo. Consecuentemente, no inciden en la motivación intrínseca de las personas.
Sin embargo, la evidencia muestra que el comportamiento no está controlado solo por las contingencias externas. Existen variables cognitivas y afectivas que son ignoradas por este enfoque conductista. De hecho, deja al margen las creencias, necesidades y expectativas de las personas.
La idea de cambiar el comportamiento de las personas mediante técnicas de reforzamiento está en consonancia con las visiones tradicionales del ser humano ante el trabajo (Teoría X), en lugar de atender a un concepto de la persona más abierto y positivo, que puede generar más motivación (Teoría Y).
Finalmente, la realidad es que con mucha frecuencia es demasiado difícil medir el comportamiento de la mayoría de los empleados y poner en marcha programas de reforzamiento.
[1] Luthans, F; Kreitner, R: Organizational Behavior Modification and Beyond: An Operant and Social Learning Approach. Glenview, Ill: Scott, Foresman, 1985.
[2] Stajkovic, A.D., Luthans, F. (1997). A Meta-Analysis of the Effects of Organizational Behavior Modification on Task Performance, 1975-95. The Academy of Management Journal, 40(5), 1122-1149.
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