Motivación Laboral: Diseño del Trabajo

La motivación laboral es el proceso que activa el comportamiento de las personas en el trabajo, lo mantiene y orienta hacia el alcance de los objetivos de la organización.

Motivación es todo aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada forma. Así, en el ámbito de la motivación en el trabajo es determinante el conocimiento de qué es lo que estimula a la acción. De esta forma gestores y directivos pueden intervenir sobre los factores impulsores de la conducta de los integrantes de la organización para que persigan los objetivos de esta, al tiempo que se sientan más satisfechos.

Son numerosas las aproximaciones y teorías de la motivación humanos en el ámbito laboral. El clásico modelo de la Jerarquía de las necesidades (A. H. Maslow), la Teoría del Establecimiento de Metas (Edwin Locke) la Teoría de la Necesidades (McClelland) o la Teoría de las Expectativas (Víctor H. Vroom), el enfoque de McGregor (Teoría X – Teoría Y)… se han propuesto dar una explicación al comportamiento de las personas en el trabajo.

Otros puntos de vista se han dirigido hacia la definición de los factores que determinan la motivación laboral, pero desde la perspectiva de su incremento a partir del diseño organizacional y de los puestos de trabajo.

La Teoría de los Dos Factores (Herzberg), y el posterior Modelo de las Características del Puesto (Hackman y Oldhamldham ), representan dos valiosos hitos al respecto de los que se pueden extraer los parámetros a considerar en el diseño de las organizaciones y de los puestos de trabajo para incidir positivamente en la satisfacción y la motivación laboral.

 

Motivación Laboral en la Teoría de los Dos Factores

Frederick Herzberg parte de los resultados obtenidos de sus investigaciones en diferentes empresas. El objeto de sus estudios fue averiguar qué situaciones provocaban satisfacción o insatisfacción en la actividad laboral.

Motivación Laboral: Modelo de Herzberg

Factores que afectan a la Motivación Laboral, según los estudios de Herzberg

Tras 12 estudios sobre los factores que afectan a las actitudes en el trabajo (F. Herzberg: The Motivation Work), la primera conclusión que extrae es que los factores que causan insatisfacción son totalmente distintos de aquellos que provocan satisfacción.

Los factores que causan insatisfacción no están directamente relacionados con la actividad profesional o sus contenidos. Se refieren, más bien, a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja, tales como:

  • Condiciones físicas y ambientales en que se desarrolla la tarea.
  • Salario.
  • Políticas de la empresa.
  • Estilo de dirección.
  • Relaciones entre la dirección y los trabajadores.
  • Status.
  • Seguridad.

Estos factores, físicos y sociales, son empleados frecuentemente por las gerencias para motivar a los empleados. Sin embargo, y según la evidencia existente, su poder de influencia sobre el comportamiento humano es muy limitado y no cumple el objetivo de la motivación laboral. No obstante, pueden ser utilizados para evitar la insatisfacción en el trabajo. En otras palabras, cuando el estado de estos factores es óptimo, se evita la insatisfacción laboral. Por el contrario, cuando es precario, se provoca insatisfacción. A estos factores se les llamó en un principio de higiene y, posteriormente, de mantenimiento, ya que contribuían a mantener una posición neutral en el trabajador (no satisfacción – no insatisfacción).

De otra parte, los factores causa de satisfacción se relacionan con el contenido del puesto de trabajo, de las funciones y tareas a desarrollar en él, refiriéndose a motivos sociales y más bien de tipo psicológico. Producen un efecto positivo en la motivación y un incremento de la productividad. Estos factores son:

  • Rendimiento y éxito.
  • Reconocimiento.
  • Responsabilidad.
  • Desarrollo y crecimiento.
  • Trabajo desafiante, que suponga un reto.

Cuando estos factores son óptimos, se incrementan la satisfacción y la motivación laboral. Cuando son precarios, la satisfacción está ausente, aunque esto no quiere decir que exista insatisfacción.

Una aplicación de la teoría de los dos factores puede llevarse a cabo mediante el diseño de los puestos de trabajo, consiguiendo que éstos queden configurados de tal forma que contengan características motivadoras, haciendo posible la satisfacción de motivos de alto valor. Supondría hacer efectivo el enriquecimiento del trabajo, tanto en su vertiente horizontal como, sobre todo, vertical. Ello significaría la adición de un mayor número de tareas, en el primer caso, al tiempo que más ambiciosas y de mayor responsabilidad, en el segundo.

El modelo planteado por Herzberg señala que la satisfacción laboral sólo puede venir generada por los factores intrínsecos (a los que Herzberg llamó “factores motivadores”) mientras que la insatisfacción laboral sería generada por los factores extrínsecos (a los que Herzberg dio la denominación de “factores higiénicos”).

Muchas investigaciones posteriores no corroboran exactamente la dicotomía entre factores que Herzberg encontró en sus investigaciones, pero sí se ha comprobado que la distinción entre factores intrínsecos y extrínsecos es importante y útil, y que existen importantes diferencias individuales en términos de la importancia relativa concedida a uno y otros factores.

Modelo de las Características del Puesto

El modelo de las características del trabajo, propuesto por Hackman y Oldham, se basa en la idea de que la tarea en sí es clave para la motivación laboral de los empleados. En concreto, un trabajo aburrido y monótono ahoga la motivación para realizarlo bien, mientras que un trabajo difícil aumenta la motivación. La variedad, la autonomía y la autoridad pueden ser tres formas de añadir desafío para un trabajo. El enriquecimiento del trabajo y la rotación en el trabajo son las dos formas de añadir variedad y desafío.

El marco conceptual considera cinco dimensiones:

Variedad. Grado en que las actividades propias del puesto requieren diversidad de conocimientos y habilidades por parte del personal.

Identidad de la tarea. Grado en que el trabajo ofrece la oportunidad de adquirir una visión plena e integradora, de manera que aparezca como un todo identificable. Que se haga un trabajo de principio a fin con un resultado fácil de identificar.

Valor de la tarea. Influencia que tiene el puesto sobre otros de la misma organización o del entorno. Dicho en términos de procesos, el efecto que tiene sobre clientes internos y externos.

Autonomía. Responsabilidad e independencia del trabajador en cuanto a la planificación del trabajo y a cómo realizarlo. Grado de autocontrol que puede ejercerse en el puesto.

Retroinformación. Grado en que el empleado obtiene información acerca del resultado de su trabajo.

Los puestos que incorporen estas características en una proporción considerable, se dice que han sido enriquecidos. Este enriquecimiento puede ser de dos tipos:

Horizontal. Se incrementa el número de tareas a realizar, pero con un nivel de complejidad y exigencia en cuanto a habilidad similar. En esta tipología puede darse el caso de que el trabajo no se haga más significativo ni más satisfactorio.

Vertical. Lleva implícita la dotación de responsabilidades nuevas. Ambos tipos de estrategias pueden ser combinados para que el puesto implique más tareas y de mayor responsabilidad.

Diseñando los puestos de trabajo de acuerdo con los criterios antes citados, los empleados percibirán el trabajo como más significativo, se sentirán más responsables y obtendrán mayor conocimiento sobre el resultado de su actividad. La consecuencia será una probabilidad más alta de que el proceso se mantenga estable, ya que quienes lo llevan a cabo obtienen retroalimentación sobre los resultados y así pueden ejercer mayor control sobre el mismo. También consiguen información positiva sobre su rendimiento (en lugar de únicamente negativa cuando el proceso no funciona bien), lo que supone una fuente de gratificación.

Otro punto positivo es potenciar la polivalencia del personal, que se ejercita en diversas tareas y se habitúa a asumir y gestionar responsabilidades.
Para enriquecer los puestos de trabajo, mejorando su variedad, identidad, valor, autonomía e información a posteriori, los directivos de las organizaciones pueden emprender cinco tipos de acciones:

Organizar el trabajo en grupos significativos de tareas. De manera que sean percibidas como un todo identificable y con significación en sí mismo.

Combinar tareas. Que se den en un sólo puesto tareas que habían estado separadas en varios, y así producir amplios módulos de trabajo, lo que significaría una ampliación horizontal.

Proporcionar relaciones con los clientes. Facilitar el contacto con los usuarios de su producto o servicio. Con sus clientes, internos o externos, para que el trabajador conozca los requerimientos del cliente y los criterios bajo los que será evaluado el resultado de su actividad.

Integración vertical. Ofrecer al personal la posibilidad de ejercer funciones distintas a la mera ejecución. Permitir el ejercicio del autocontrol, la participación en la toma de decisiones y en la programación de su trabajo en el proceso.

Crear sistemas de retroinformación. Máxima información a los empleados, y tan directa como sea posible, acerca del trabajo que están realizando y de sus resultados.

Motivación Laboral: Diseño del Trabajo

Relación entre características de la ampliación de los puestos y el tipo de acciones que la dirección puede acometer

Esta formulación nos da idea suficiente sobre los aspectos a examinar, desde el punto de vista de la gestión de las personas, cuando se procede a diseñar un proceso. No habrá que atender únicamente a los aspectos técnicos del mismo, sino prestar enorme atención a cómo quedarán configuradas las tareas y responsabilidades de las personas que efectuarán dicho proceso.

No obstante, este rediseño de puestos no es una panacea para resolver la motivación laboral. Antes de iniciar una acción de este tipo, es preciso reflexionar sobre los siguientes temas:

Aunque la mayor parte de las personas desea un trabajo desafiante, no todas están interesadas en ello. Habrá individuos que prefieran no tener responsabilidades y que preferirán mantenerse en el trabajo en las mismas condiciones. Entonces habrá que tener muy claro las personas que podrán ocupar puestos cuyo contenido haya sido ampliado vertical y/o horizontalmente.

Los empleados que asuman más tareas, y de mayor responsabilidad, habrán de estar suficientemente capacitados para ello. Si no es así se corre el riesgo de generar frustración, con las consecuencias que tendría para un programa de rediseño de puestos.

Las personas que de alguna manera se vean afectadas, así como aquellas de las que se necesite algún apoyo, habrán de ser involucradas en el diseño de los procesos y de los puestos, con el fin de evitar futuras resistencias más o menos manifiestas.

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