Teoría de la Equidad, Motivación y Desmotivación

El Marco de la Teoría de la Equidad

La Teoría de la Equidad (Adams, 1963¹, 1965²) explica la influencia que la percepción de un trato justo tiene en la motivación de los individuos. O, desde otro punto de vista, en su desmotivación.

Las personas tendemos a compararnos con los demás, con las situaciones de otras personas, dentro y fuera del trabajo. Así, conformamos una percepción sobre lo que es justo o injusto.

Cuando el resultado de la comparación es percibido como justo, es más probable que las personas se sientan motivadas, reforzando su satisfacción y compromiso. Por el contrario, cuando consideran que son tratadas injustamente, aparece una sensación de tensión que puede derivar en desmotivación y comportamientos destinados a corregir esa inequidad, como disminuir el esfuerzo, reclamar compensaciones o incluso abandonar la organización.

En definitiva, al compararse con otros, las personas desean ser tratadas justamente por las contribuciones que realizan a la organización. Estas creencias sobre lo que es justo o injusto afectan no solo su motivación, sino también sus actitudes y, por ende, su comportamiento en el trabajo. De este modo, la percepción de equidad se convierte en un elemento clave para mantener un ambiente laboral productivo y equilibrado..

La teoría de la equidad es aplicable a toda situación en la que se produce un intercambio. No solo en el ámbito laboral. Cuando dos personas intercambian algo, existe la posibilidad de que una, o ambas, sientan que el intercambio fue injusto

Es interesante mencionar que la teoría de la equidad se relaciona con otros enfoques de la motivación, como la Jerarquía de las Necesidades, la Teoría de los dos Factores y la Teoría de las Expectativas.

Situándonos en la Teoría de la Equidad

Antes de continuar, lea estos ejemplos, que describen situaciones en las que la percepción de equidad se ve afectada en función de dos referentes distintos. Más adelante podrá identificar a cada uno de ellos.

Ejemplo 1

Juan ingresó en la empresa hace 16 meses, en el Departamento de Posventa, tras superar un exigente proceso de selección en el que tuvo que competir con un buen número de candidatos bien cualificados.

Desde su incorporación al puesto, el trabajo le resultó desafiante y satisfactorio, incluso más de lo esperado. Su rendimiento ha sido muy bueno, mejorando a medida que adquiría más conocimiento de la empresa, de sus productos y los segmentos de clientes.

Los jefes han valorado sus resultados, mejorando las condiciones contractuales y abonándole incentivos extra.
Sin embargo, hace unas semanas que su rendimiento ha bajado. Este retroceso coincide con la incorporación a la empresa de Pedro, un universitario con titulación similar a la de Juan, pero sin experiencia, y que cobra un 12% más.

Ejemplo 2

Marina es jefa de Administración en una empresa distribuidora de componentes electrónicos. Ha accedido a ese puesto tras un recorrido profesional que se inició con su ingreso en la empresa como administrativa, hace 9 años. En ese tiempo ha finalizado sus estudios universitarios y participado en programas de capacitación de prestigio.

Su esfuerzo para tener una mejor formación técnica, junto a su compromiso con la empresa y a los buenos resultados que siempre obtuvo en los distintos puestos por los que ha pasado, le han permitido acceder a la dirección de un departamento clave. Un puesto que siempre ha considerado que estaba bien pagado en relación con la estructura salarial de la empresa.

Marina ha participado en un seminario de especialización de una prestigiosa escuela de negocios. Allí ha coincidido con personas que ocupan puestos similares en otras empresas. Ha descubierto que prácticamente todas tienen remuneraciones superiores a la suya; en algunos casos de más del 25%; incluso perteneciendo a empresas con menos volumen de negocio.

Marina está, por edad, experiencia y formación, en un momento dulce para su carrera profesional. Tiene decidido exponer a la Dirección General de su empresa la situación respecto a su actual sueldo. Duda, no obstante, de que su pretensión de equiparación con la remuneración habitual en otras empresas sea atendida. Piensa que, quizá, ha llegado el momento de buscar otra organización en la que sea tratada con mayor justicia.

El Modelo Teórico

Percibimos lo que obtenemos del puesto (salidas) como consecuencia de nuestras contribuciones a la empresa (insumos).

Después, comparamos nuestra relación salidas-insumos con la relación salidas/insumos de otras personas (referentes) en similar situación.

Si como resultado de la comparación percibimos que nuestra relación salidas/insumos es igual a la de las personas de referencia, entendemos que nuestra situación es justa, de equidad.

Según la teoría de la equidad, una persona percibirá un trato justo si considera que la relación entre los resultados que obtiene (salidas) y sus contribuciones (insumos) es equivalente a la de las personas de referencia (referentes)

En caso de que el resultado se perciba como una relación desigual, consideramos que la situación es injusta, de inequidad. Esta inequidad puede ser negativa, cuando el balance es perjudicial para el individuo; o positiva, cuando es favorable.

De este modo, el sentimiento de injusticia genera tensión y, a medida que la desigualdad aumenta, la tensión aumentará. Y es esta tensión la que impulsa al individuo a actuar para corregir la situación.

¿Con quienes se establecen las comparaciones? Los Referentes

Aquí tienes el texto ampliado, manteniendo tu estilo y palabras:

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¿Con quiénes se establecen las comparaciones? Los Referentes

¿Quiénes son los referentes? Son las personas, o grupos de personas, con quienes el individuo hace la comparación para evaluar si su situación es justa o injusta. Los referentes son esenciales en el marco de la Teoría de la Equidad, ya que proporcionan el punto de referencia con el que el individuo compara sus resultados y contribuciones.

Desde el punto de vista de la teoría, existen cuatro tipos principales de referentes:

1. Auto-Interno. El individuo se compara con su propia experiencia anterior en otros puestos de su actual organización. Por ejemplo, una empleada recientemente ascendida podría reflexionar sobre si el esfuerzo adicional que realiza en su nuevo puesto es recompensado adecuadamente en comparación con su rol anterior.
2. Auto-Externo. Aquí, la persona toma como referencia su experiencia en otras organizaciones. Por ejemplo, un trabajador podría comparar las condiciones salariales y laborales de su empleo actual con las que tenía en la empresa anterior para evaluar si el cambio ha sido o no beneficioso.
3. Otros-Interno. En este caso, la comparación se llev a cabo con otras personas, o grupos, de la misma organización. Por ejemplo, un empleado puede analizar si su salario y beneficios son proporcionales a los de un compañero con funciones y responsabilidades similares en el mismo departamento.
4. Otros-Externo. Este referente incluye a personas o grupos que trabajan en otras organizaciones. Por ejemplo, un profesional podría comparar su situación laboral con la de otros colegas que desempeñan el mismo puesto en empresas de la competencia o en el mismo sector.

Las comparaciones con estos referentes no solo influyen en la percepción de justicia o injusticia, sino que también afectan las emociones, actitudes y decisiones de las personas. Así, un trabajador que percibe inequidad al compararse con cualquiera de estos referentes puede sentirse insatisfecho, mientras que una percepción de equidad puede reforzar su motivación y compromiso.

Ahora, responda a esta pregunta: sobre la base de esta clasificación de referentes ¿Con qué grupos de referencia se comparan los protagonistas de los ejemplos 1 y 2 expuestos anteriormente?

Resultados y Contribuciones

Las Contribuciones se definen como las aportaciones que hace el individuo a la organización. Y así el producto de ellas, lo que recibe, son los Resultados. Son múltiples los componentes que pueden considerarse como contribuciones o resultados. Además, la significación de cada uno de ellos es subjetiva, lo que dificulta su determinación de forma exacta.

Contribuciones (Insumos)	Resultados (Salidas)
Esfuerzo	Salario
Habilidades	Incentivos económicos
Capacidad de trabajo	Estatus
Rendimiento	Reconocimiento
Lealtad	Reputación
Compromiso	Responsabilidad
Adaptabilidad	Sentido de logro
Flexibilidad	Elogios
Aceptación de otros	Estímulo
Determinación	Desarrollo de carrera
Entusiasmo	Beneficios sociales
Sacrificio personal	Seguridad en el empleo
Confianza en los superiores

En síntesis, los resultados son las recompensas que recibe un individuo por sus contribuciones. Pueden incluir tanto salario como incentivos, beneficios sociales, estatus… En general, tanto recompensas extrínsecas, como intrínsecas. Es así como el valor de los resultados lo determina el individuo.

De este modo, una persona en concreto puede considerar su titulación académica como más valiosa que la de otra. O calificar como valioso un horario fijo y sin desplazamientos a otras ciudades, más que los ingresos superiores de otro compañero que se desplaza a otras ciudades con frecuencia.

El individuo calcula así los valores subjetivos de contribuciones y resultados; y luego los compara con los cocientes de los demás referentes para determinar si la situación es equitativa.

Mecanismos de Reducción de la Inequidad

Una vez que se percibe inequidad, se genera tensión que, al mismo tiempo, impulsa al individuo a poner en marcha mecanismos que reduzcan tal tensión.  Por ejemplo, hay dos tipos de mecanismos que se aplican para restablecer la equidad: conductuales y cognitivos.

Mecanismos Conductuales

Estos mecanismos hacen referencia a los comportamientos dirigidos a modificar los insumos o los resultados del individuo. Estas conductas pueden ser positivas o negativas.

Por ejemplo, al percibir una inequidad negativa el individuo puede reducir sus contribuciones disminuyendo la productividad para, así, resultar en un balance más equilibrado entre lo que aporta y lo que recibe. En este caso, reduce su aportación.

También puede suceder que se sienta sobre recompensado. Entonces, puede incrementar su contribución, mediante más esfuerzo o mayor calidad en su trabajo, por ejemplo. De esta forma, aumenta sus contribuciones o insumos.

De modo que, en ambos casos, la insatisfacción con la inequidad percibida lleva a reducir o aumentar, respectivamente, las contribuciones para alcanzar la equidad.

Hollinger y Clark⁴ encontraron que el robo se utiliza como una respuesta a la injusticia percibida en el trabajo. Por ejemplo, un individuo puede justificar el robar material de oficina (aumentar los resultados) para compensar la inequidad.

Ante la inequidad percibida, las personas pueden emplear alternativas como las siguientes:

• Modificar sus insumos para que se equilibren con los resultados: reducir la productividad, aumentar el absentismo, esforzarse menos en alcanzar la calidad, …
• Cambiar los resultados para que coincidan con los insumos: robar, solicitar aumentos de sueldo, …
• Intentar influir en otros (sus referentes) para que aumenten sus aportaciones.
• Renunciar al puesto de trabajo y salir de la empresa.

Mecanismos Cognitivos

Se trata de estrategias psicológicas empleadas para reducir la percepción de inequidad. Aunque suelen ser más difíciles de aplicar debido a que implican distorsionar las percepciones, requieren menos esfuerzo físico o conductual que otras estrategias, como modificar las contribuciones o los resultados reales.

Estos mecanismos se basan en la teoría de la disonancia cognitiva, propuesta por Festinger. Desde este punto de vista, se plantea que las personas experimentan una tensión psicológica cuando hay una discrepancia entre sus creencias, actitudes o percepciones. Para reducir esta tensión, aplican mecanismos para conseguir ajustar su percepción de la situación, justificando o reinterpretando los elementos que generan la disonancia.

En el marco de la Teoría de la Equidad, estos mecanismos actúan como justificaciones para la inequidad percibida. Tales justificaciones pueden incluir:

• Cambiar el referente de comparación. El individuo puede decidir compararse con otra persona o grupo que perciba como más similar a su situación actual, reduciendo así la sensación de injusticia.
• Reinterpretar las condiciones de los referente. Otra estrategia consiste en percibir que los referentes poseen condiciones menos ventajosas, lo que minimiza la inequidad percibida. Por ejemplo: “El otro gana más que yo, pero tiene que madrugar más porque vive lejos del trabajo”; o “Tiene un mejor puesto, pero también más estrés y responsabilidad”.

Al emplear estos mecanismos, las personas intentan equilibrar la discrepancia entre sus contribuciones y resultados en relación con los de otros, reduciendo la tensión emocional asociada con la percepción de inequidad, aunque sin cambiar los factores objetivos de la situación.

No todas las personas responden igual

Si bien los individuos responden de manera consistente a las situaciones de inequidad, hay diferencias psicológicas en cuanto a la sensibilidad ante situaciones de inequidad.

Identificar a qué categoría pertenecen las personas le ayudará a prever cómo se sentirán y actuarán ante situaciones de inequidad.

Por ello, se han categorizado tres tipos de individuos (Huseman, Hatfield y Miles; 1987⁵):

• Benevolentes. Toleran las situaciones de equidad negativa. Muestran tendencias altruistas, esperando recibir poco a cambio.
• Sensibles. Responden en línea con la teoría de la equidad. Es decir, actúan para alterar la relación salidas/insumos, cuando esta es percibida como injusta, para restablecer el equilibrio respecto a los referentes. Experimentan sentimientos de angustia cuando la relación resultados/insumos es negativa para ellas, en comparación con otras. A su vez, tienden a culpabilizarse si se perciben sobrerrecompensadas.
• Intitulados. En contraste con los anteriores, estos se consideran con el derecho superior a la sobrerrecompensa. Piensan que lo valen. Tienen un alto umbral de inequidad, aceptando la inequidad positiva sin sentirse culpables.

Aplicando la Teoría de la Equidad

En primer lugar, conocer la teoría de la equidad ayuda a comprender cómo la inequidad genera desmotivación.

El objetivo, es conseguir un equilibrio entre insumos y resultados. Piense que, si la percepción de los individuos es de inequidad, se desmotivarán. En consecuencia, pueden dejar la empresa; o maniobrar para reducir la inequidad mediante un descenso de la productividad

Además, ayuda a tener en cuenta lo siguiente:

• El valor de los insumos y de los resultados varía entre personas. Fruto de estas diferencias, individuos con el mismo salario y capacidad pueden tener percepciones distintas sobre la equidad.
• Por otra parte, la mejora en las condiciones de un individuo, o grupo de individuos, puede ser percibida como inequidad por parte de otras personas. Por aquellas que las toman a aquellos como referentes. Evidentemente generará más problemas que beneficios.
• Las personas valoran el total de sus entradas y resultados. Por ello, alguien puede aceptar una compensación monetaria menor a cambio de horarios más flexibles.
• A su vez, no todas las personas responden del mismo modo ante la inequidad. Alguien sobre recompensado puede actuar para aumentar su contribución. Pero no siempre es así. Es posible que esa persona crea que recibe más porque vale más. De este modo, interioriza un sentimiento de superioridad. En ese caso, incluso puede disminuir el esfuerzo.
• Finalmente, un empleado que cree que está sobre recompensado puede aumentar su esfuerzo. Sin embargo, también puede ajustar los valores que atribuye a sus propios datos personales. Puede ser que él, o ella, interiorice un sentido de superioridad y disminuya así sus esfuerzos.

Las personas pueden valorar diferentes resultados. Mantenga una comunicación fluida con las personas. Solicíteles que le comenten qué valoran y qué compensaciones prefieren. A partir de esa información puede ofrecerles distintos beneficios.

Por otra parte, si bien en la teoría de la equidad la variable económica es generalmente la más importante, conviene no olvidar que hay otros elementos no económicos que afectan a la percepción de equidad por parte de algunos individuos.

Por ejemplo, estatus, mejores oficinas, reconocimientos, condiciones de horario y flexibilidad en el mismo, desarrollo profesional, … También son factores a tener en cuenta cuando se atiende a la motivación desde la mirada de la equidad.

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Notas

[4] Huseman, R. C., Hatfield, J. D., & Miles, E. W. (1987). A new perspective on equity theory: The equity sensitivity construct. The Academy of Management Review, 12(2), 222-234.

1. Adams, J. S. (1963). Wage inequities, productivity, and work quality. Industrial Relations, 3, 9-10. ↩︎
2. Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), advances in experimental psychology pp. 267-299. New York: Academic Press. ↩︎
3. Festinger, L. (1954). A Theory of Social Comparison Processes. Human Relations, 7(2), 117–140. ↩︎
4. Hollinger, R. C., & Clark, J. P. (1983). Deterrence in the Workplace: Perceived Certainty, Perceived Severity, and Employee Theft. Social Forces, 62, 398-418. ↩︎
5. Huseman, R. C., Hatfield, J. D., & Miles, E. W. (1987). A new perspective on equity theory: The equity sensitivity construct. The Academy of Management Review, 12(2), 222-234. ↩︎