El liderazgo transaccional es un modo de liderazgo basado en la aplicación de recompensas y sanciones a los subordinados, en función del grado de cumplimiento de las tareas asignadas.

El líder se centra en los objetivos a alcanzar y las tareas a realizar. Además, establece los criterios por los que se juzgará si una tarea ha sido bien desempeñada; así como los recursos que deben utilizarse para su desarrollo. El líder fija tanto los criterios de evaluación, como las recompensas que pueden alcanzarse en caso de un desempeño positivo, informando de ello a los subordinados.

Es el cumplimiento de los compromisos mutuos la base de la confianza entre el líder y sus seguidores. Se fortalece de esta manera la relación, comportando un ambiente mutuamente beneficioso. De esta manera se da paso a que se lleven a cabo otras transacciones.

Por consiguiente, la naturaleza del liderazgo transaccional está muy fundamentada en la teoría del reforzamiento, dispensando consecuencias a los trabajadores según sus conductas y resultados. Este enfoque conductual se concreta en el reforzamiento positivo contingente (asociado a un buen grado de desempeño), así como en el castigo contingente: la penalización cuando el desempeño no es bueno.

Motivaciones y Liderazgo Transaccional

Es interesante comprobar cómo del liderazgo transformacional está muy centrado, desde el punto de vista de la motivación, en las necesidades básicas de la persona. Al respecto puede consultar el artículo sobre la jerarquía de las necesidades, de Maslow.

Igualmente, es relevante la utilización de este tipo de liderazgo de las motivaciones extrínsecas, frente a las intrínsecas. En este sentido, está cercano al enfoque de la Teoría X descrita por McGregor.

El modelo de los dos factores, de Herzberg, identificó ambas categorías motivacionales. Según este autor, los motivadores extrínsecos son las condiciones físicas y ambientales del trabajo, el salario, las políticas de la empresa, la seguridad, el estatus, …

Los motivadores intrínsecos, a su vez, se relacionan con el éxito, el reconocimiento, la responsabilidad, el desarrollo profesional y el trabajo en sí mismo, que puede ser fuente de satisfacción. Puede conocer más ampliamente este enfoque en: Teoría de los dos Factores.

Factores del Liderazgo Transaccional

Para Bernard M. Bass[1] el liderazgo contingente de recompensas consiste en intercambios económicos y emocionales que clarifican las funciones y responsabilidades, así como las recompensas a recibir por los resultados deseados.

Liderazgo Transaccional en el Continuo de Liderazgo
Liderazgo Transaccional en el Continuo de Liderazgo de Bass

Este autor propuso que el liderazgo transaccional forma parte de un continuo de liderazgo; con tres factores relacionados con las consecuencias contingentes al cumplimiento de las tareas y objetivos.

Recompensa Contingente

Consiste en el intercambio líder-seguidores, en términos de intercambiar recompensas previamente especificadas, por el esfuerzo y resultados de los seguidores.

Estas recompensas constituyen un tipo de transacción constructiva y, generalmente, eficaz para motivas a los subordinados. En síntesis, el líder asigna las tareas, establece las recompensas asociadas y elogia a los seguidores por el alcance de las metas. Se trata de un “contrato” con los subordinados sobre qué tiene que hacer y qué recibirán a cambio. Al mismo tiempo, les proporciona ayuda en el proceso de consecución de los objetivos. En este sentido, el proceso sería similar al que propone la Teoría de la Ruta-Meta.

Gestión por Excepción

Si bien la recompensa es el factor más relevante en el liderazgo transaccional, también se aplican sanciones cuando los subordinados no muestran el comportamiento deseado. A este enfoque sancionador se le denomina “gestión por excepción”, que puede ser activa o pasiva.

Recomendación


Evite la gestión por excepción pasiva; en realidad, este modo de actuar supone un estilo de no-liderazgo que no conlleva buenos resultados.

Esta gestión por excepción, en sus dos modalidades, significa una transacción negativa. Se supervisa y actúa debido a la desviación de lo establecido, de las normas. No se enfoca en los resultados, sino en los errores.

  • Gestión por excepción activa. En este caso, el líder observa el proceso de desempeño de los subordinados, actuando preventivamente cuando identifica una desviación, efectuando las correcciones oportunas.
  • Gestión por excepción pasiva. El líder solo interviene una vez que ha surgido el problema y las normas no se han cumplido.

Aplicación del Liderazgo Transaccional

El liderazgo transaccional es especialmente útil en organizaciones consolidadas y con estructuras jerárquicas bien definidas. Y en aquellas que no se enfrentan a situaciones de cambio frecuente. Por ejemplo, organizaciones que realizan sus operaciones de forma estable, con pocas modificaciones.

Aprendizaje


El Liderazgo Transaccional es adecuado para actividades rutinarias que pueden ser fácilmente medidas.

En organizaciones y departamentos que se han de enfrentar a cambios frecuentes, que requieren actitudes de innovación y creatividad, el más indicado el Liderazgo Transformacional. En este, el líder da atención personal a sus seguidores, les proporciona entrenamiento y contribuye a su desarrollo personal.

El liderazgo transaccional es limitado en sus resultados. Tiene el riesgo de que directivos y mandos, asignadas tareas y objetivos, trasladen la responsabilidad al ámbito de los empleados. De esta forma, si surge alguna dificultad la responsabilidad será del empleado. Esta actitud es especialmente patente en el tipo de gestión por excepción pasiva.

También supone una desventaja el riesgo de manipular las recompensas o de que estas no sean de valor para los subordinados. En este caso, el reforzamiento positivo contingente perdería potencia como elemento motivacional. Esto es producto de una premisa relativamente simple: las personas harán lo que desea el líder para así obtener la recompensa comprometida.

Por su parte, organizaciones o departamentos que requieren de innovación y creatividad, no son propicias para este tipo de liderazgo.


Nota

[1] Bass, B. M. (1985). Leadership: Good, better, best. Organizational Dynamics, 13(3), 26-40.

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