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La Teoría del Liderazgo Situacional es altamente intuitiva para explicar cómo desarrollar un liderazgo eficaz. Es también uno de los modelos más extendidos en la capacitación de personal directivo y de mando. En este artículo aprenderá los fundamentos de la teoría y cómo aplicarlo en la dirección de personas.
Paul Hersey y Ken Blanchard formularon (1969[1]) su primera versión de su modelo, al que denominaron entonces Teoría del Ciclo Vital. Su propósito fue orientar el estilo de liderazgo que debían poner en práctica los padres a medida que sus hijos transitaban desde la infancia hasta la edad adulta, pasando por la adolescencia. También se dirigían a profesores con alumnos en diferentes niveles educativos y edades. De ahí la denominación de “madurez” a una variable fundamental en su modelo. Más adelante, en 1988[2], propusieron sustituir este término por el de “preparación”. En esta exposición se utilizará preferentemente este último.
Pensaron que el mismo esquema era aplicable en el ámbito laboral, donde directivos y mandos dirigen personas (seguidores), tanto experimentadas como de recién ingreso. Ya en 1972 comenzaron a referirse a su teoría como Liderazgo Situacional.
En esencia, esta teoría supone que el comportamiento de un líder no ha de ser estático, sino variar y adaptarse a las características de la situación. Tales características situacionales vienen determinadas por la preparación (madurez) del individuo (subordinado o seguidor) con relación a la tarea que va a desempeñar. Por consiguiente, preparación o madurez no implica una valoración global de la persona. Se refiere únicamente a las tareas particulares que ha de abordar en su ámbito de trabajo. El individuo puede estar preparado para unas tareas y no para otras.
De este modo el líder habrá de evaluar cada objetivo individualmente, y discernir la “madurez” (preparación) de sus subordinados con relación a cada uno de ellos.
El concepto de preparación posee dos componentes:
Hersey y Blanchard obtienen así un continuo de la preparación (madurez) del seguidor. El líder situará a cada seguidor en dicho continuo. Esto condicionará el tipo de liderazgo a poner en práctica.
La identificación del grado de preparación ha de realizarse teniendo en cuenta dos componentes: la preparación para la tarea y la motivación para llevarla a término.
La preparación tiene cuatro niveles:
Para aplicar el estilo de liderazgo adecuado identifique, en primer lugar, el grado de madurez/preparación de las personas con relación a las tareas que deben desempeñar.
El líder adaptará el estilo de dirección según el grado de madurez del seguidor, sobre la base del continuo anteriormente presentado. El tipo de liderazgo a seleccionar tiene como referencia cuatro cuadrantes representados por la combinación de dos dimensiones:
Si conoce el modelo de la Rejilla de Dirección, de Blake y Mouton, comprobará que existen similitudes entre este y el modelo del liderazgo situacional. No obstante, hay una diferencia importante entre el enfoque de Blake y Mouton y el de Hersey y Blanchard. Mientras que en la Rejilla de Dirección las dimensiones Interés por las Personas e Interés por la Tarea señalan la actitud (esto es, la disposición o tendencia), en la Teoría del Liderazgo Situacional estos términos se circunscriben a los comportamientos observables.
Por otra parte, en la Rejilla de Dirección el estilo de preferencia es siempre el 9.9. (alto interés por las personas y por las tareas). Sin embargo, en el liderazgo situacional el estilo directivo a aplicar no siempre se traduce en respuestas del líder centradas en las tareas y las personas. Dependerá las características de la situación, definidas en función de las madurez o preparación de los seguidores en su doble aspecto técnico y motivacional.
No siempre hay que utilizar un estilo centrado en las personas y en la tarea. El estilo de dirección deberá ajustarse a las características de la situación. Estas se definen por el grado de preparación de los seguidores.
Esta respuesta encajará en uno de los cuatro estilos directivos que prescribe el modelo.
Estilo 1: Dirigir. Ante seguidores con poca capacidad y baja motivación, como líder deberá aportar una intensa conducta de dirección y poco apoyo. Definir roles y tareas, señalando a las personas el qué, cómo, cuándo, y dónde realizarlas. En este estilo se enfatiza el comportamiento directivo.
Estilo 2: Persuadir. Ante seguidores con poca capacidad para la tarea, pero con alta motivación. Deberá dispensar altos niveles de dirección y de alto apoyo.
Estilo 3: Participar. Ante subordinados con capacidad para la tarea, pero con escasa motivación. aplicará poca dirección y mucho apoyo. Como líder, habrá de centrarse en el respaldo al equipo y en la comunicación con sus miembros.
Estilo 4: Delegar. Ante seguidores con capacidad para la tarea y elevada motivación. La actividad de liderazgo será de reducida dirección y escaso apoyo.
Como habrá observado, en el liderazgo situacional el estilo de dirección está en función del grado de preparación de los seguidores. Seleccionará uno u otro estilo sobre la base de la madurez para la tarea y de la motivación para llevarla a cabo.
Ampliemos ahora las claves del comportamiento del líder en cada uno de los cuatro estilos señalados.
Como líder, deberá manejar una situación en la que las personas a su cargo no son suficientemente competentes para las tareas y, además, aún no están motivadas.
Ello puede tener su origen en distintas causas. Por ejemplo, es el caso de trabajadores de nuevo ingreso, que no poseen experticia en la tarea encomendada. O empleados que, si bien tienen cierta antigüedad en la organización, no se han enfrentado a tareas similares en el pasado. Esto provocará que estas personas no se perciban como capaces para afrontar las tareas de forma independientes; lo que redundará en falta de autoconfianza y, por tanto, en una motivación reducida.
Ante ello usted deberá centrarse en la instrucción en el proceso de trabajo, siguiendo de cerca el desempeño de su personal. Por tanto, no solo definirá el objetivo final, sino los pasos intermedios para alcanzarlo, facilitando instrucciones específicas y asegurando que estas se comprenden. Se trata de un liderazgo centrado en las tareas; con una dirección completa para su ejecución, y no en las relaciones de apoyo.
Los subordinados están motivados para trabajar en las tareas, incluso con independencia, pero no tienen las capacidades técnicas para hacerlo. En este tipo de situación, el empleado muestra entusiasmo, pero en realidad no puede trabajar de forma independiente por las carencias en conocimiento y habilidades. Ello puede provocarle inseguridad.
En estas situaciones, deberá persuadir a la persona de que puede hacer el trabajo. Al mismo tiempo, habrá de facilitarle instrucciones específicas para asegurar el éxito en la tarea. Usted ha de “guiarlo” en el proceso de trabajo y, al mismo tiempo, escucharle y prestarle atención y apoyo personal para aumentar la seguridad en sí mismo.
Si bien la toma las decisiones es competencia suya, es adecuado facilitar al empleado información sobre las tareas y sus objetivos, manteniendo una relación basada en la comunicación abierta y bidireccional.
Igualmente, deberá reforzar positivamente al empleado reconociendo sus avances, contribuyendo a así a que no se desarrolle el sentimiento de inseguridad y cristalice una autopercepción de capacidad para desarrollar el trabajo.
Atendiendo al continuo de madurez, en este nivel las personas son técnicamente capaces, pero no están motivadas; no se sienten dispuesta a trabajar.
Es decir, nos encontraríamos con trabajadores cualificados para llevar a cabo las tareas de modo eficaz, pero no comprometidos con el objetivo; o con un compromiso en todo caso insuficiente.
Ante esto, no se trata de centrarse en mostrar qué hacer y cómo hacerlo, sino en procurar el compromiso de los seguidores estimulándoles a colaborar. La clave, por consiguiente, está en la motivación.
Usted deberá investigar las causas de la falta de compromiso y abordarlas una vez identificadas. Ha de aplicar un comportamiento de alta relación y de baja tarea, escuchando y estimulando el compromiso.
Aquí hay menos excusa para que los seguidores sean reticentes con respecto a su capacidad, y la clave está en la motivación. Si encuentra las causas, podrá abordarlas. Por lo tanto, como líder, dedicará tiempo escuchando, elogiando y haciendo que el seguidor se sienta bien cuando muestre el compromiso necesario.
Una estrategia es hacer que los empleados participen en la toma de decisiones, aplicando la escucha activa y bidireccional. La participación incrementa el compromiso con las decisiones y los objetivos.
Se delega cuando los seguidores son capaces de realizar el trabajo y, además, están motivados para hacerlo.
Delegar significa que el líder adopta un enfoque de no intervención, permitiendo que los seguidores adopten la mayor parte de las decisiones.
Ello no implica que deje todo tipo de supervisión, debiendo asegurarse de que las tareas se desempeñan correctamente. En este sentido es recomendable planificar acciones de evaluación del trabajo.
En estas situaciones los seguidores están menos necesitados de apoyo, estímulos o elogios frecuentes. No obstante, no hay que olvidar que el refuerzo positivo impulsa la confianza.
Aplicando el Liderazgo Situacional
- Si su personal no tiene suficientes competencias técnicas para la tarea y no se sienten suficientemente motivados, céntrese en que hagan bien su trabajo dando instrucciones explícitas y supervisándoles de cerca.
- Si un trabajador no tiene suficiente capacidad técnica para realizar el trabajo, pero están dispuesto y motivado para hacerlo, entrénele. Trabaje junto a él (o ella) y ayúdele a gestionar las dificultades. Apóyele hasta que adquiera confianza.
- Ante un empleado capaz para la tarea, pero con motivación insuficiente, permítale participar en la toma de decisiones. Escuche e incremente el compromiso.
- Si sus seguidores dominan la tarea, están comprometidos y altamente motivados, delegue. Ya que trabajan muy bien y tienen el conocimiento y la habilidad necesaria para desarrollar la tarea, reduzca el componente directivo del liderazgo. Permita que los seguidores se hagan cargo de buena parte de las decisiones.
[1] Hersey, P., & Blanchard, K. (1969). Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal, 23, 26-35.
[2] Hersey, P., Blanchard, K. H: Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. Englewood Cliffs, N.J: Prentice-Hall, 1988.
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