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El continuo de liderazgo fue propuesto por Tannenbaum y Schmidt. Puede considerarse el primer modelo de liderazgo contingente; entendiendo por “contingente” la relación existente entre el comportamiento a adoptar por el líder y las características de la situación.
Tal continuo de liderazgo presenta un rango de comportamientos del líder que abarca desde un estilo “fuerte”, o autocrático, hasta un liderazgo “permisivo”, e intensamente democrático.
En su práctica profesional usted habrá tenido la oportunidad de experimentar distintos grados de ese continuo, bien como subordinado o como mando o directivo. Pero ¿en qué se fundamenta la adopción de un tipo de conductas u otro?
A esta cuestión es a la que pretende responder el modelo de Tannenbaum y Schmid.
Son siete los tipos de comportamiento directivo que plantea el continuo. A la izquierda se presenta la conducta donde el líder ejerce más poder en la toma de decisiones. A medida que el tipo de comportamiento se desplaza hacia la izquierda del continuo, el área de libertad para los subordinados es más amplia. Nótese que la diagonal del gráfico no hace coincidir sus extremos con los vértices de los ángulos. Esto es así porque tanto la autoridad del directivo, como la libertad de los subordinados nunca es total.
Un líder eficaz no es autocrático ni participativo. Equilibra su comportamiento según las circunstancias, adoptando el estilo más adecuado en cada momento
Una vez analizado el problema, el directivo adopta una decisión sin consultar ni informar a ninguno de sus subordinados. A lo sumo, comunica la decisión para que sea implementada. No existe, por tanto, ningún tipo de participación del grupo de subordinados.
El líder toma una decisión, tras identificar el problema, pero no se limita a comunicarla sin más. Defiende la decisión e intenta obtener el acuerdo de los subordinados con dicha decisión. Puede apelar a los beneficios que obtendrá el grupo con la decisión. En cierto modo se intenta reducir las posibles resistencias que pudieran aparecer, así como obtener el compromiso de los subordinados.
El directivo conserva completamente el control sobre la decisión, pero permite a los subordinados analizar la decisión para comprender mejor su lógica e implicaciones. Este reducido grado de participación no implica que el líder asuma los puntos de vista del grupo.
Supone un grado más de participación. Aquí, el directivo identifica y analiza el problema. Ha tomado una decisión, pero no es final. Está dispuesto a modificarla en función de las aportaciones de los subordinados. Para ello presenta su decisión observando la opinión de las personas más afectadas por ella.
En este momento de participación, se comparte la responsabilidad de encontrar la solución con el grupo, que puede influir en la decisión final. La identificación del problema es del directivo, pero ahora los subordinados sugieren soluciones.
De este modo los puntos de vista sobre el problema y sus potenciales soluciones se multiplican, lo que aumenta la probabilidad de alcanzar una solución de calidad.
Este tipo de liderazgo es adecuado cuando el grupo puede hacer aportaciones valiosas, por su experiencia y conocimiento. El líder, no obstante, toma la decisión.
Define el problema y establece los límites dentro de los cuales el grupo tomará la decisión. El líder puede integrase en el grupo como un miembro más. En caso de hacerlo así, ha de dejar a un lado su rol de jefe, para no inhibir al grupo. La decisión corresponde al grupo.
Supone el grado máximo participación del continuo de liderazgo. El grupo tiene tanta libertad como el directivo puede concederles. Identifica el problema, lo analiza y diagnostica, genera alternativas de decisión y toma la decisión final. El directivo puede ayudar al grupo. Se compromete a respetar la decisión a la que llega el grupo.
Definidos los tipos de comportamiento del continuo de liderazgo la pregunta que surge es qué estilo aplicar según la situación. Esto nos lleva a plantear los criterios para decidir cómo se selecciona el estilo de liderazgo oportuno.
Hay tres factores, o fuerzas, a considerar:
Cuando la situación implica presión por el tiempo, se tiende a considerar estilos menos participativos. Si la situación requiere una decisión rápida, hay poco lugar para consultar.
Ante una situación que requiere una decisión inmediata, es más correcto aplicar un estilo «fuerte».
Las características del problema es otra variable. Ante un problema sobre el que usted tiene un buen conocimiento, pero no así sus subordinados, tiene poco sentido delegar una decisión que estos no pueden manejar adecuadamente. Por el contrario, si el análisis y solución del problema puede enriquecerse con las aportaciones de personas que tienen un buen conocimiento sobre la naturaleza del problema, aprovecha ese conocimiento y aplique una perspectiva más participativa. Este enfoque será más eficaz si, además, el grupo funciona bien.
Si los subordinados pueden asumir la responsabilidad de participar y decidir sobre el problema, prefieren la autonomía en el trabajo, consideran que el problema es importante, están comprometidos con los objetivos que se persigue mediante la decisión a adoptar y saben trabajar para efectuar una toma de decisiones compartidas, el estilo a aplicar tenderá a la participación. Y ello en la medida en que se cumplan todas esas condiciones; a más presencia de los factores citados, más participación en la toma de decisiones.
No desaproveche las valiosas aportaciones que pueden hacer quienes poseen conocimiento y experiencia para afrontar el problema.
Los valores, estilo natural de liderazgo y confianza en los subordinados harán que se incline a adoptar un tipo de comportamiento más o menos participativo.
Por consiguiente, deberá estar atento a cómo esos elementos pueden influir en su decisión sobre cómo actuar.
En cualquier caso, recuerde que su tipo de liderazgo ha de ser flexible, adaptado a la situación.
Para profundizar en los estilos de liderazgo a aplicar en la toma de decisiones, puede consultar el Modelo Líder Participación, de Vroom y Yetton.
[1] Tannenbaum, R., & Schmidt, W. H. (1973). How to Choose a Leadership Pattern. Harvard Business Review, 51, 162-180.
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