La Dirección por Objetivos

La Dirección por Objetivos fue conceptualizada por Peter Drucker, si bien fue aplicada por Harold Smiddy, vicepresidente de General Electric Company.

Smiddy había sido anteriormente consultor de dirección. Uno de los socios de la firma de consultoría le explicó el concepto de carta al director. Básicamente, esta carta implicaba que el responsable de un puesto de trabajo escribiera una carta a su mando inmediato indicando cuáles eran sus objetivos para el próximo período, cómo se lograrían esos objetivos y hasta qué punto era posible completarlos. Cuando el superior aceptaba la carta, ésta adquiría el grado de compromiso.

Smiddy aplicó este método nada más llegar a General Electric. Posteriormente, Peter Drucker influyó en Smiddy sobre lo adecuado del concepto de “carta mensual” para fundamentar la filosofía de la Dirección por Objetivos.

Una vez concebida la carta mensual, ésta se convirtió en un instrumento mediante el que se establecían objetivos, actividades y estándares para cada mes, y se informaba sobre los objetivos fijados en el mes inmediatamente precedente. Los elementos cruciales eran:

  • Las metas se fijaban explícitamente.
  • Los progresos se daban a conocer.
  • Los objetivos se asociaban a un plazo temporal concreto.
  • Se revisaban periódicamente.

Hasta el momento en el que Drucker acuña el concepto de Dirección por Objetivos y desarrolla su filosofía, existía una idea errónea (que aún hoy es muy frecuente). Concretamente, y desde la perspectiva del modelo tradicional, se pensaba que los objetivos eran conocidos inicialmente, que eran algo obvio y evidente incluido en la función directiva de planificación.

CONCEPTOS BÁSICOS LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

La Dirección por Objetivos se ha convertido en un lugar común para muchos directivos, que están convencidos de que aplican esta forma de dirigir.

Generalmente, la dirección por objetivos, implementadaen un gran número de organizaciones y empresas, suele aplicarse en un ámbito limitado. Es frecuente que se circunscriba a un mero sistema de valoración del rendimiento, o a un programa de retribuciones. A veces, es vista esencialmente como un medio para facilitar el desarrollo profesional de los directivos. Sin embargo, la Dirección por Objetivos posee un enfoque más amplio que se proyecta sobre toda la organización de un modo integral.

En cualquier caso, son dos las ideas básicas:

  • Si más clara y concretamente se expresa lo que se quiere conseguir, mayor es la probabilidad de alcanzarlo.
  • La medida de los progresos sólo se puede llevar a cabo con relación a aquello en lo que se pretende progresar.

Independientemente de cómo se aplica la Dirección por Objetivos en las diferentes organizaciones, hay tres pautas comunes:

  • Definición. Directivos y subordinados definen conjuntamente resultados concretos a conseguir en fechas concretas.
  • Realización. Las personas acuden al trabajo más motivadas al comprometerse abiertamente con los objetivos, en la fase anterior.
  • Control. Los resultados se miden con referencia a los objetivos establecidos.

Puede observarse que esto no es más que una mera elaboración de los conceptos mencionados antes: para realizar algo es preciso saber qué se quiere realizar; para saber si el desempeño es el adecuado, basta con comparar logros y objetivos.

 

APLICACIÓN DE LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

La Dirección por Objetivos es aplicable en tres fases:

Determinación de los objetivos.

La primera cuestión a resolver es si la fijación de objetivos debe ser llevada a cabo por el jefe o, por el contrario, por el subordinado. En este sentido, hay que considerar una idea clave: la participación aumenta la motivación y el compromiso con las decisiones tomadas y, consecuentemente, con los objetivos establecidos.

Así, parece ser que en el establecimiento de metas debe participar el subordinado.

Por otra parte, hay que considerar que los objetivos de, por ejemplo, un departamento determinado, deben estar coordinados con el resto del departamentos y unidades de la organización. En esta coordinación el jefe juega un papel fundamental ya que se armoniza con los directivos de otros departamentos mediante su propia fijación de objetivos, conjuntamente con su superior.

Lo más indicado es la definición conjunta, de arriba a abajo y viceversa, es decir, canalizando la planificación y la comunicación en ambos sentidos y esto en los distintos niveles de la organización, de modo que las metas y objetivos de rango inferior se imbriquen conformando un conjunto coordinado y viable.

Respecto al grado de concreción de los objetivos, en primer lugar éstos deben estar relacionados con las exigencias de la organización y estar definidos del modo más preciso posible. La mejor manera de lograr esa precisión es mediante la cuantificación.

Cuantificar es importante ya que las cantidades (medidas asociadas con la proposición de los objetivos) ayudan a definir la meta de forma muy parecida a como se desenvuelve la práctica del día a día. También permite definir cuál es el sentido auténtico de las declaraciones de política empresarial. Así, es muy distinto el objetivo de “reducir los errores en el catastro”; y establecer la meta como: “reducir en un 12% los errores en el catastro antes del 1 de enero del año 2000”.

Las medidas deben ser las adecuadas. Una medida inapropiada tan sólo contribuye a generar confusión respecto a los objetivos.

Por otra parte, también deben preverse los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos.

Realización del trabajo.

La planificación es difícil. De hecho, la mayoría de los directivos consideran que desempeñar propiamente las tareas de su puesto de trabajo es más fácil que planificar qué hacer y cómo hacerlo. En realidad, la mayoría de los directivos están acostumbrados a trabajar y a realizar lo que se les ha prefijado. Y la práctica organizacional demuestra que, en cuanto se les hace participar en el establecimiento y desarrollo de sus propios objetivos, acometen después su trabajo con mayor energía.

Revisión: evaluación de los resultados.

Una vez que los directivos comienzan a trabajar para conseguir sus objetivos, también tienen que empezar a controlar los resultados de lo que realmente están haciendo, y a valorar si la trayectoria que siguen es la adecuada para llevarles hacia los objetivos establecidos.

Los objetivos sirven de referencia para que los directivos analicen las actividades de las que son responsables y midan sus resultados. Y dado que la actividad de una organización es continuada, también el proceso de controlar el progreso realizado, es permanente.

La frecuencia del control y medida de los resultados varía en función de la actividad de cada organización y departamento, adecuándose al ciclo normal de operaciones. Así, las revisiones deben llevarse a cabo tal y como convengan a la marcha de la organización, y no para acomodarse a las exigencias de un programa de Dirección por Objetivos.

En el control de los resultados, cabe la modificación de los objetivos. Si uno de ellos no ha sido alcanzado o está llevándose a cabo de modo que se prevea que es difícil de conseguir, cabe la modificación de ese objetivo, previo análisis de las causas que están impidiendo su normal desenvolvimiento. No obstante, hay que dejar claro que, generalmente, existe renuencia a modificar los objetivos, una vez que estos han sido estudiados y aprobados. La responsabilidad de los directivos es lograr los objetivos, y no cambiarlos, aunque su consecución sea difícil. De este modo, lo previsto es que se hagan los todos lo esfuerzos posibles para encontrar nuevas alternativas para hacer las cosas, desarrollar nuevos planes, etc., que hagan posible el logro de los objetivos inicialmente planteados.

Además, hay que tener en cuenta que, aunque sólo se cambiara un objetivo del que un directivo es responsable, esto podría implicar el cambio de otros objetivos relacionados con el anterior.

Sin embargo, hay que tener presente que proseguir con un plan inviable o un objetivo inadecuado equivale a torpedear la actividad de la organización.

Los directivos, junto con sus jefes directos, revisan y analizan los resultados logrados valorándolos en función de las medidas específicas y los índices que se establecieron.

En el caso de que algún objetivo se haya sobrepasado, alcanzando cotas superiores a las previstas, se analizará si esto ha causado problemas en otras unidades o departamentos, que no hayan tenido en cuenta el efecto de sobrepasar la cota prevista.

Dirección por Objetivos

VENTAJAS DE LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

La ventaja más mencionada de la Dirección por Objetivos es que realmente consigue un mejor rendimiento directivo.

Por otra parte, facilita la planificación. Generalmente los directivos están acostumbrados a trabajar pensando en función del trabajo y no de los resultados.

Mediante la Dirección por Objetivos se sabe qué hacer, se evalúan los recursos necesarios y se anticipan los riesgos, lo que hace más fácil llevar adelante el trabajo, permitiendo saber con más claridad lo que realmente se está haciendo.

Los directivos que trabajan en un entorno Dirección por Objetivosdesarrollan un nuevo concepto de control. Piensan que los objetivos y los planes son sus principales instrumentos. De hecho saber qué es lo que se espera de ellos y cómo está planificada la consecución de lo esperado facilita la dirección de los esfuerzos hacia la meta así como una evaluación permanente del estado en que se encuentran en la consecución del objetivo. También se facilita la detección de las dificultades y el diagnóstico de sus causas, así como la puesta en marcha de las acciones correctoras pertinentes.

Al saber qué es lo que se tiene que lograr y cómo, se facilita la aplicación del autocontrol. Esto significa autonomía, ya que minimiza la necesidad de intervención del jefe. Por otra parte, las relaciones entre los jefes y sus directivos subordinados mejoran. Existe menos supervisión y más participación.

Por último, la Dirección por Objetivos contribuye al desarrollo directivo en la medida en que es posible la participación en los objetivos y la autonomía en las actividades para su logro.

A pesar de todas las ventajas que se le atribuyen, la Dirección por Objetivos no está exenta de problemas. Mucho de ellos podrían resumirse diciendo que es un trabajo difícil. A muchos directivos les cuesta bastante establecer áreas de eficacia y metas concretas.

Por otra parte, con frecuencia se tiende a establecer la Dirección por Objetivos como medida para el control de la gestión, el desarrollo directivo, la planificación de los recursos humanos y como base para el sistema de remuneraciones. Sin embargo, es conveniente diferenciar y separar esas actividades.

Para finalizar, es preciso reseñar que, a pesar de la importancia que tiene alcanzar los objetivos, también es preciso efectuar otro tipo de trabajo más rutinario y de carácter administrativo. Por tanto, no se trata de centrarse solamente en la consecución de los objetivos, sino concebir la Dirección por Objetivos como un medio para dirigir más eficientemente.

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