Cuando negociamos, a menudo tomamos como referencia el primer dato o cifra que se menciona, incluso sin darnos cuenta. Este efecto se conoce como anclaje en la negociación, un fenómeno psicológico que influye en la percepción y en la toma de decisiones durante el proceso negociador. Este sesgo, presente incluso entre expertos, actúa como una referencia inicial que puede distorsionar evaluaciones en ámbitos tan diversos como la estimación de precios o la formulación de sentencias.
Analizamos los mecanismos que subyacen a este efecto y se muestran estrategias para mitigar su influencia, como “considerar lo contrario” y la «toma de perspectiva» mediante el MAAN. El conocimiento del anclaje y sus contramedidas resulta fundamental para transformar el proceso negociador.
Del Azar a la Influencia: la Ruleta y el Sesgo de Anclaje
Imagina que alguien te pide que estimes el porcentaje de países africanos miembros de Naciones Unidas. A buen seguro, la cifra exacta no es conocida por la mayoría de las personas, así que cualquier pista que tengas puede resultar útil.
Pero aquí viene lo interesante. Antes de que respondas, te presentan una “ruleta de la fortuna” que se detiene en un número aleatorio (por ejemplo, 10, o 65). En ese momento te preguntan si, a tu juicio, ese número es mayor o menor que el porcentaje real. Solo después te piden tu estimación concreta. ¿Crees que el valor arrojado por la ruleta influirá en tu respuesta, a pesar de tratarse de un valor aleatorio y sin relación alguna con la pregunta?
Kahneman y Tversky realizaron este experimento1 con un grupo de personas. Obtuvieron resultados cuando menos sorprendentes que nos ayudarán a entender la influencia del sesgo de anclaje en general, y del anclaje en la negociación en particular.
Lo relevante aquí es que, aunque el número inicial no tiene relación lógica con la pregunta, funciona como un “ancla” de las estimaciones. Las personas parten de ese valor y, al tratar de ajustarlo para llegar a su estimación, no se alejan lo suficiente de él. Así, la mera exposición a 10 hace que su expectativa quede “arrastrada hacia abajo”. En contraste, el grupo que ve 65 resulta en un promedio 20 puntos porcentuales más alto, demostrando la fuerte influencia de este sesgo cognitivo2.
¿Qué es el Anclaje?
En términos sencillos, el anclaje es la tendencia a tomar el primer dato que se nos presenta —ya sea una cifra, una propuesta o cualquier valor inicial— como referencia para hacer estimaciones posteriores, ajustando nuestras respuestas respecto a ese punto de partida. Tversky y Kahneman (1974) lo estudiaron por primera vez en su famoso trabajo sobre heurísticas y sesgos cognitivos, demostrando que incluso números claramente irrelevantes pueden condicionar de manera notable nuestras decisiones y juicios.
Un Sesgo que va de lo Cotidiano a lo Penal
La influencia del anclaje se observa en múltiples dominios y abarca tanto situaciones personales como sociales. Por ejemplo, se ha descrito el anclaje del juicio en estimaciones tan diversas como la autoeficacia personal, la probabilidad de un desastre de escala nuclear, las temperaturas medias y, en general, en estimaciones de todo tipo.
Un claro ejemplo de esto último es la investigación de Englich, Mussweiler y Strack3. En su estudio se reclutó a jueces alemanes experimentados para que dictaran sentencia sobre un caso penal ficticio. Antes de tomar su decisión, los participantes lanzaban unos dados que estaban trucados para mostrar siempre un número bajo (3) o uno alto (9).
A pesar de que, obviamente, el resultado de los dados no guardaba relación alguna con la gravedad del delito, actuó como efecto anclaje, influyendo de manera decisiva en las sentencias. De este modo, el grupo que obtenía el valor más alto en el dado imponía condenas hasta un 50% superiores al que sacaba el valor más bajo. Es decir, cuando el número era alto, los jueces tendían a sugerir penas más largas; cuando el número era bajo, las penas se reducían de manera bastante significativa.
Anclaje y rebaja: la estrategia tras el precio tachado
Mostrar un precio original (por ejemplo, 100 €) tachado junto a un precio más bajo (70 €) es un ejemplo de anclaje en ventas.
La idea es que el cliente vea primero el importe mayor y lo tome como referencia mental (“ancla”), de modo que el nuevo precio parezca mucho más atractivo. Aunque la diferencia sea exactamente de 30 €, el efecto psicológico suele ser más potente cuando contemplamos el precio inicial antes de que nos muestren el descuento.
Bajar de 100 € a 70 € se traduce inmediatamente en un “descuento del 30%”. Y, por cierto, esa bajada se percibe más pronunciada que la misma diferencia en números menos redondos (por ejemplo, de 98 € a 68 €).
Anclaje en la Negociación: la Ventaja de la Primera Oferta
Cualquier negociación lleva consigo incertidumbre para ambas partes. En muchas ocasiones (la mayoría), desconocemos el punto de reserva de la otra parte y su punto objetivo4. A esto hay que añadir que la información que conocemos puede estar sesgada o ser, sencillamente, errónea y engañosa.
Y ante esta incertidumbre con frecuencia recurrimos a heurísticas simplificadoras. Estas representan atajos mentales que permiten elaborar juicios con mayor rapidez, pero exentos de un proceso de razonamiento elaborado. No obstante, hay que precisar que las heurísticas son generalmente beneficiosas, si bien pueden causar distorsiones severas.
Puesto que en muchas negociaciones se discuten cifras concretas, el proceso resulta especialmente vulnerable a los efectos del anclaje. De hecho, diversos estudios han mostrado cómo la primera oferta de la contraparte condiciona las contrademandas y, en última instancia, los resultados finales.
La mera acción de presentar la primera oferta en una negociación suele ofrecer una ventaja distributiva, ya que ese importe inicial actúa como un ancla que orienta los intercambios posteriores
Por ejemplo, se ha observado5 cómo una oferta inicial particularmente desfavorable para la otra parte influía en las contraofertas, haciendo que fuesen también poco ventajosas para los participantes. Además, cuanto más extremas eran las primeras ofertas, mayores beneficios obtenía la parte que las hacía.
Igualmente, se ha demostrado empíricamente6 que el simple hecho de hacer una primera oferta en una negociación proporciona una ventaja distributiva, porque la primera oferta sirve como ancla. Por ejemplo, el precio final de un artículo negociado tiende a ser más alto cuando la primera propuesta la hace el vendedor que cuando la hace el comprador.
Una explicación al sesgo de anclaje en la negociación
El modelo de la accesibilidad selectiva propone que, cuando recibimos un valor inicial (un ancla), buscamos de forma preferente información o recuerdos que coincidan con ese valor. Cuanto más fácilmente recordamos o generamos datos que avalan el ancla, más peso tiene esta en nuestro juicio final.
Un buen ejemplo es el experimento de Mussweiler y Strack7, donde a los sujetos se les facilitaba un anclaje alto para el precio de un automóvil.
Los participantes evocaban en su mente atributos compatibles con un precio elevado (lujos, alta fiabilidad o bajo kilometraje).
Dado que esta información era la más accesible, acababan valorando el coche a un precio superior.
En otras palabras, el ancla guía la atención hacia ciertos datos, y esos datos, al ser más fáciles de recordar, acaban influyendo en la estimación final del valor.
Cómo Enfrentar el Sesgo de Anclaje
El efecto de anclaje en la negociación (y en cualquier otro ámbito) se ha mostrado consistente. Incluso personas con experiencia en la materia de que se trate tienen dificultad en reducir su influencia. Al respecto, recordemos el caso de los jueces y las sentencias condicionadas por el valor de un dado.
Quizá, lo más inmediato para ‘escapar’ del sesgo de anclaje sea adelantarse a la primero oferta, de forma que seamos nosotros quienes establezcamos el ancla. Sin embargo, es evidente que habrá ocasiones en las que recibamos, sin solicitarlo, una oferta inicial. Entonces, será conveniente tener preparada una estrategia para reducir el efecto, lesivo para nuestros intereses, del anclaje en la negociación.
Una alternativa que se ha mostrado eficaz es considerar lo contrario. Otra segunda opción es la toma de perspectiva. Analizamos ambas en los apartados siguientes.
Considerar lo Contrario para Reducir el Anclaje en la Negociación
Considerar lo contrario es una estrategia que consiste en buscar activamente argumentos e información que contradigan la primera oferta (o cifra) que hemos recibido, en lugar de concentrarnos solo en evidencia que la respalde. En la práctica, se trata de:
- Identificar el ancla: Reconocer la cifra o la propuesta inicial que puede sesgar nuestra percepción.
- Formular preguntas contrarias: ¿Qué razones hay para que este valor NO sea correcto?; ¿Qué datos indicarían lo contrario? …
- Recopilar pruebas alternativas: Reunir información que apunte a valores diferentes o a explicaciones que contradigan la idea inicial.
Al hacer esto, contrarrestamos la inclinación natural a quedarnos solo con los datos que confirman el ancla, y ampliamos la perspectiva sobre el problema. Esta actitud de examinar la evidencia, que refuta la primera información, reduce la fuerza del anclaje y nos permite establecer valoraciones o decisiones más objetivas.
Ejemplo práctico de considerar lo contrario para reducir el anclaje
A fin de comprender mejor esta estrategia y poder aplicarla con mayor probabilidad de éxito, veamos un estudio de Mussweiler y colaboradores (2000). Estos demostraron que pensar en razones que contradigan el ancla puede disminuir su influencia.
Para ello, enviaron a varios mecánicos de automóviles un cómplice con un coche de segunda mano que necesitaba reparaciones. El cómplice mencionaba un precio de venta exageradamente bajo o alto: “Creo que se podría vender por 2800 (precio bajo) / 5000 (precio alto) marcos alemanes”). A continuación, preguntaba a los mecánicos si ese precio les parecía demasiado bajo o demasiado alto.
Los resultados fueron los siguientes:
- Grupo sin “considerar lo contrario”. Simplemente daban su estimación final tras escuchar el precio mencionado. En estos casos, el ancla (el valor sugerido) condicionaba sus valoraciones. De esta forma, quienes recibían un precio elevado solían dar estimaciones más altas, mientras que quienes escuchaban un precio muy bajo tendían a estimar cifras menores.
- Grupo “considerar lo contrario”. Antes de estimar el valor, se les pedía que pensaran en argumentos contrarios a la sugerencia del cómplice. Por ejemplo, si el ancla era alta, debían razonar por qué el coche no valdría tanto (posibles defectos ocultos, alta antigüedad, etc.). Cuando se obligaba a los mecánicos a buscar información que contradecía directamente el ancla, sus estimaciones finales se veían mucho menos afectadas por la cifra previa.
El motivo de esta eficacia es que, al “considerar lo contrario”, se dirige la atención hacia datos que refutan la primera información recibida. Así, en lugar de centrarse solo en lo que respalde el ancla, se equilibran pros y contras. En consecuencia, se reduce el sesgo de anclaje y conduce a valoraciones o decisiones más objetivas.
Toma de Perspectiva y MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado)
La estrategia de toma de perspectiva consiste en dejar de lado una perspectiva centrada en nosotros mismos. En su lugar, se consideran los intereses y límites de la otra parte. Al hacerlo, dirigimos la atención hacia datos que podrían contradecir la primera oferta (sobre todo si esta resulta extremadamente alta o baja). De esta forma, reducimos el poder de ese ancla.
Un modo especialmente eficaz de aplicar la toma de perspectiva es analizar a fondo el MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado)8 del oponente, es decir, las opciones reales de que dispone si decide no llegar a un acuerdo. Al enfocarnos en el MAAN de la otra parte, podemos descubrir costes, riesgos u obstáculos capaces de moderar su postura.
Por ejemplo, imaginemos que un comprador ofrece un precio muy bajo: reflexionar sobre su MAAN (buscar un producto de menor calidad, contar con un nuevo proveedor, …) nos recuerda que sus alternativas quizás no sean tan ventajosas como aparentan. Con esa perspectiva más amplia, el impacto del anclaje disminuye, porque entendemos que la contraparte también tiene límites.
En la práctica, tener presente el MAAN del contrario antes de responder, o incluso antes de lanzar nuestro propio ancla, favorece contraofertas más realistas y evita que la primera cifra condicione excesivamente la negociación. Al comprender tanto nuestras propias alternativas como las del oponente, fortalecemos nuestra posición. Y, también, restringimos la influencia de propuestas iniciales que busquen anclarnos en un terreno desfavorable.
Notas
- Tversky, A. y Kahneman, D. (1974). Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, 185(4157), 1124-1131. ↩︎
- Quienes visualizaron el valor 10 dieron, en promedio, una respuesta de 25 %. Mientras, el grupo que vio el valor 65 ofreció estimaciones cercanas al 45 %. ↩︎
- Englich, B., Mussweiler, T., y Strack, F. (2006). Playing dice with criminal sentences: The influence of irrelevant anchors on experts’ judicial decision making. Personality and Social Psychology Bulletin, 32(2), 188-200. ↩︎
- El punto de reserva (reservation price) es el mínimo (o máximo) aceptable para una de las partes antes de preferir abandonar la negociación. Por otro lado, el punto objetivo (target point) representa la meta o resultado ideal que esa parte desea obtener. ↩︎
- Liebert, R. M., Smith, W. P., Hill, J. H., & Keiffer, M. (1968). The effects of information and magnitude of initial offer on interpersonal negotiation. Journal of Experimental Social Psychology, 4, 431–441. ↩︎
- Galinsky, A. D., & Mussweiler, T. (2001). First offers as anchors: The role of perspective-taking and negotiator focus. Journal of Personality and Social Psychology, 81(4), 657–669. ↩︎
- Mussweiler, T., & Strack, F. (1999b). Hypothesis-consistent testing and semantic priming in the anchoring paradigm: A selective accessibility model. Journal of Experimental Social Psychology, 35, 136–164. ↩︎
- MAAN es la traducción al español del concepto BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), que se refiere a la mejor alternativa que tiene una parte si no se alcanza un acuerdo negociado. ↩︎
