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El modelo de contingencia fue desarrollado por Fred Fiedler a partir de sus investigaciones sobre la eficacia del liderazgo en función de la situación en la que debe aplicarse.
Antes de proseguir, es conveniente puntualizar que, de forma general, las denominadas “teorías de contingencia” parten de la idea de que no existe un único estilo de liderazgo eficaz. El estilo de liderazgo ha de ser ajustado a cada situación en particular para obtener los mejores resultados.
Para Fiedler, la efectividad del líder dependerá de dos factores:
Abordemos detalladamente el modelo de contingencia de Fiedler definiendo. En primer lugar, qué se entiende por estilo de liderazgo básico.
Fiedler asume que el estilo de liderazgo básico de un individuo es estable. Este enfoque tiene un impacto clave en la formulación de su modelo, traduciéndose en que existe la tendencia a responder a las situaciones mediante un estilo fijo, que no puede ser modificado ante distintas situaciones.
El modelo indica que la mejor manera de ser un buen líder es utilizar el propio estilo de liderazgo. Y este estilo se basa en el comportamiento natural de las personas.
El estilo de liderazgo básico puede ser:
Ya que este estilo básico del líder es estable, es preciso determinar en qué medida está orientado hacia la tarea o hacia las relaciones. Este sería su estilo de liderazgo predominante.
Para identificar el estilo de liderazgo característico, Fiedler desarrolló la escala CMP (Colaborador Menos Preferido). Esta consiste en 16 pares de adjetivos opuestos (extrovertido-introvertido; agradable-desagradable; aburrido-interesante; cooperativo-no cooperativo…).
La escala solicita pensar en los compañeros de trabajo que se ha tenido y puntuar de 1 a 8, sobre la base de esos pares opuestos, a aquella persona con quien menos se ha disfrutado trabajando.
La lógica que subyace es que las personas que valoran al compañero menos preferido de forma relativamente positiva, están más inclinadas hacia un liderazgo orientado a las relaciones. Si la descripción resultante tiende a ser desfavorable, estarán más orientada hacia la tarea.
Identificado el estilo de liderazgo predominante, es el momento de determinar en qué medida la situación es favorable para el líder.
Atenderemos a tres factores:
A mejores relaciones, trabajo más estructurado y más poder formal, la capacidad de control e influencia del líder será mayor
Un ejemplo de situación muy favorable sería: una directora de contabilidad respetada, con actividades a realizar muy normalizadas y con poder formal.
Hasta este momento hemos tratado los dos factores que condicionarán la eficacia del líder: el estilo de liderazgo básico (orientado a la tarea – orientado a las relaciones), y el grado en que la situación es favorable.
Pero el modelo de contingencia no predice un liderazgo igual de eficaz según el estilo predominante del líder se centre en la tarea o en las relaciones.
Sobre la base de los análisis realizados por Fiedler en más de 1.200 grupos, y la comparación de la eficacia de los estilos centrados en la tarea o en las relaciones, se concluye:
¿Cómo aplicar entonces el modelo de contingencia? Ya que Fiedler considera que el estilo del líder es estable y sin posibiliad de modificación, solo se puede actuar de dos formas:
El estilo de liderazgo a emplear dependerá de ciertas características de la situación. Esta, por tanto, debe ser analizada
La principal crítica es que el modelo no tiene apenas flexibilidad. Es rígido en cuanto que considera que el líder tiene un estilo fijo, relacionado con su perfil de personalidad.
El líder no podría modificar su estilo para ajustarlo a la situación. Las dos alternativas que ofrece (modificar los atributos de la situación o cambiar al líder) no son realistas, ya que no será posible aplicarlas en un buen número de empresa y situaciones.
Este enfoque del estilo de liderazgo fijo no es apoyado por otros autores. Por ejemplo,
Bass [1] afirma que “El liderazgo transformacional puede ser aprendido, y puede (y debe) ser objeto de formación y desarrollo gerencial”.
El modelo es útil para analizar las características de la situación; pero no es susceptible de aplicación en muchos lugares de trabajo o situaciones. Tampoco es aplicable en líderes y directivos para los que no se puede identificar el estilo de liderazgo natural dominante
De otro lado, la autoevaluación para identificar el estilo de liderazgo dominante, a través de la escala CMP (Colaborador Menos Preferido), no siempre ofrece resultados claros. De hecho, un porcentaje significativo de las personas que responden a dicha escala no obtiene una puntuación que permita incluirlas con cierta precisión en uno de los dos estilos; orientado a la tarea – orientado a las relaciones [2].
En estos casos, el modelo sería inaplicable. Una alternativa la puede encontrar en la Teoría del Liderazgo Situacional, de Hersey y Blanchard.
[1] Bass, B. (1990). From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision. Organizational Dynamics, 18, 19-31)
[2] Robbins, S.P: Comportamiento Organizacional (2004). México D.F, México. Prentice-Hall).
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