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La estructura organizativa constituye un elemento fundamental de cualquier organización, ya que determina cómo se llevan a cabo las tareas y cómo se toman las decisiones.
Este artículo presenta una descripción de los principales elementos de la estructura organizativa, así como de los factores que deben tenerse en cuenta en su diseño.
Toda organización se sustenta en una estructura. Siguiendo a Mintzberg, definimos la estructura organizativa como el “conjunto de todas las formas en que se divide, logrando luego la coordinación de las mismas”[1].
Pero ¿existe una estructura ideal para todas las organizaciones o, al menos, para aquellas que se desenvuelven en ámbitos similares? Evidentemente no. No existe un modelo abstracto sobre el que plasmar la estructura, más allá de las necesidades concretas de cada organización en particular.
Esto explica el hecho de que empresas similares en dimensión y actividad, aunque con estructuras muy diferentes, consigan resultados igualmente satisfactorios.
Efectivamente, pueden haber sido diferentes los problemas que cada estructura ha tenido que afrontar. Porque existen estructuras que han evolucionado a través de los años y otras que nacen ya amplias y complejas.
Para ilustrar el porqué de una estructura organizativa, nos centraremos en el camino de su desarrollo.
Pensemos, por ejemplo, en una persona que en un momento dado decide emprender su propio negocio. Imaginemos que se trata de producir y vender cierto tipo de muebles de madera. En principio, es ella sola quien lleva a cabo todas las funciones directivas, incluso las ejecutivas. La razón de ser de esta empresa es la producción y venta de mobiliario atendiendo a determinado mercado.
Podemos suponer que esto basta para que exista negocio, pero el dueño (o dueña) sabe que para que el negocio pueda satisfacer su razón de ser, debe cumplir otras funciones, además de producir y vender:
Comprando sobre la base de un análisis de calidad, precio y adecuación del negocio a las condiciones del mercado. Tanto como proveedor como consumidor.
De materiales y productos: por medio d la observación personal de lo disponible en el depósito.
Contando con el dinero disponible en caja al final del día y su comparación con el stock disponible percibido visualmente, así como con su conocimiento de las necesidades de reposición.
Conversando con sus clientes y relacionándose con la comunidad donde actúa.
Para el negocio percibidas sobre la base de «sus investigaciones».
Contando con la información de otros en su comunidad, de conversar con los candidatos y observando sus actitudes frente a la tarea.
Con la técnica de imitarlo y la corrección de sus formas de actuación por diálogo o por «premio – castigo».
De continuar con el negocio sin cambios y del mismo tamaño. De expandirlo, iniciar nuevas actividades, o cerrarlo. Todo de acuerdo con su parecer, en cuanto a lo que sea más adecuado dentro de los límites percibidos como existentes.
Cuando se trata de una sola persona la que desarrolla todas las funciones directivas, de gestión y ejecutivas necesarias para conseguir sus objetivos, el problema de la estructura no se plantea. En todo caso, se planteará el problema de una mejor distribución del tiempo de esa persona entre las diferentes funciones. La estructura existe en embrión.
A medida que la actividad de empresa aumenta, la persona ya no se encuentra en condiciones de desarrollar por sí sola todas las funciones. Está obligada a valerse de la ayuda de otras personas: un operario, un vendedor, una persona para la contabilidad, la correspondencia, impuestos, etc.
A estas personas se les asignan deberes ejecutivos, mientras el dueño o dueña de la empresa continúa reservándose para sí las funciones directivas y ejecutivas más importantes. Así, mientras el vendedor visita clientes y recibe pedidos, la propietaria se reserva para sí la política de precios y la fijación de la línea de productos. Igualmente, la elección de los clientes a visitar (funciones directivas) o las visitas y contactos con los clientes más importantes (funciones ejecutivas especializadas).
Esto se produce en todos los sectores en los que han sido admitidos colaboradores: se separan del núcleo central las funciones ejecutivas genéricas, mientras permanecen las ejecutivas especializadas.
El proceso de separación de las funciones meramente ejecutivas se acentúa con la ulterior expansión y complicación de la actividad de la empresa. Incluso dentro del mismo núcleo central se advierte la necesidad de aislar determinadas funciones ejecutivas, vinculándolas a un órgano apropiado (la secretaría, por ejemplo).
La empresa no es ahora el mismo organismo que fue inicialmente. Sin embargo, a lo largo de su proceso evolutivo se ejercieron apropiadamente sus funciones vitales. Y la organización hizo los ajustes necesarios para adaptarse a las nuevas situaciones que se le iban planteando. Sobrevivió con éxito.
Cuando la empresa era pequeña, se ejercían todas las funciones que se ejercen en la empresa grande y existían todos los sistemas requeridos para su gobierno, sólo que debido a la menor variedad del sistema, «cabían» en el sistema nervioso de la persona que la creó.
Cuando la empresa crece, las diversas funciones se concretan en gerentes, unidades organizativas, sistemas, … Estas permiten interconectar a los seres humanos, de modo que puedan manejar con éxito la gran variedad en la que se ha convertido la organización. Surge entonces la estructura organizativa, entendida como la forma en que sus partes o elementos se relacionan entre sí para conseguir los objetivos de la organización.
Los métodos que la organización emplea para conseguir sus objetivos son:
La estructura organizativa abarca todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y las formas en que puedan coordinarse las mismas.
A medida que el trabajo se complica en la organización, se transita de un mecanismo a otro; para volver, en las organizaciones muy complejas, a la adaptación mutua. Los cinco son sustituibles unos por otros, siendo común que se utilicen los cinco a la vez. En general, como mínimo se combina cierta supervisión directa con la adaptación mutua, cualquiera que sea el grado de normalización.
Un segundo elemento vital para conocer el funcionamiento de la estructura es la descripción de sus 5 partes fundamentales.
En la figura anterior se representan estas 5 partes (Mintzberg, 1979). En la base, se encuentra el núcleo de operaciones, donde los empleados ejecutan el trabajo fundamental en la organización. Estas serían tareas de entrada, proceso, salida y apoyo directo. Todas son funciones relacionadas con la producción de productos o servicios.
Encima tenemos el componente administrativo, dividido en tres partes.
El Núcleo de Operaciones de la organización comprende a los miembros operativos encargados de llevar a cabo las funciones esenciales directamente vinculadas a la producción de bienes y servicios. Estos trabajadores desempeñan cuatro roles principales:
El Vértice Estratégico asume la tarea fundamental de asegurar que la organización logre de manera efectiva su misión, así como de atender los intereses de aquellos grupos y personas que ejercen control o poseen influencia sobre la entidad.
En un segundo plano, se encuentran las responsabilidades asociadas a gestionar las condiciones en los límites de la organización, es decir, las relaciones que mantiene con su entorno. Este ámbito implica el manejo de las dinámicas externas que inciden en la organización.
Otro conjunto de funciones se enfoca en el desarrollo de la estrategia organizacional. Esta estrategia puede ser vista como un elemento de mediación entre la organización y su entorno. Su concepción requiere un profundo conocimiento del entorno, y su implementación se lleva a cabo mediante la formulación de políticas que garanticen una posición competitiva ventajosa en el futuro.
La Línea Media establece la conexión entre el vértice estratégico y el núcleo de operaciones mediante una cadena de puestos directivos que ejercen la autoridad formal. Esta cadena, que se extiende desde los directivos superiores, ubicados justo debajo del vértice estratégico, hasta los supervisores de primera línea. Estos tienen autoridad directa sobre los operarios, por lo que constituye el mecanismo de coordinación conocido como supervisión directa.
En organizaciones de menor tamaño, un solo directivo en el vértice estratégico puede ser suficiente. Mientras, en las más grandes requerirán una estructura organizativa más extensa en la línea media.
Así, la jerarquía organizativa emerge cuando un supervisor de primera línea lidera a un grupo de operarios para formar una unidad fundamental de la organización. Otro directivo asume el control de estas unidades. Se forma así una unidad de nivel superior.
Este proceso continúa hasta que todas las unidades están bajo la dirección de un único directivo en el ápice estratégico. La dirección general coordina toda la organización, desglosada en funciones. Por ejemplo, dirección de operaciones, dirección de marketing, dirección de fábrica, dirección de ventas, entre otros.
La tecnoestructura está compuesta por analistas que estudian la adaptación y cambio de la organización en respuesta a la evolución del entorno. Estos analistas elaboran normas para la organización, ya sea sobre procesos de trabajo, planificación y control de actividades, o el desarrollo de habilidades del personal. Sus roles incluyen: control, formación del personal, programación de la producción y personal técnico administrativo.
En contraste, el staff de apoyo está formado por unidades especializadas que prestan servicios a la organización al margen del flujo principal de trabajo. A diferencia de la tecnoestructura, no se ocupa del proceso de normalización. En su mayoría, podrían subcontratarse. Este personal incluye funciones como asesoramiento, relaciones públicas, relaciones laborales, investigación y desarrollo, oficina de cobros y comedor, entre otros.
[1] Mintzberg, H. (1979): The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research. Ed: Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J.
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