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El pensamiento de grupo es un fenómeno en el que las presiones del grupo para alcanzar la conformidad impiden que éste realice una evaluación crítica de puntos de vista minoritarios, impopulares o contradictorios.
Acontece cuando todos los miembros del grupo están de acuerdo con una decisión sin haberla examinado críticamente, ni haber contemplado otras alternativas, suprimiendo posturas opuestas a ellas.
El pensamiento de grupo ocurre cuando los miembros del equipo se sienten tan atraídos por la búsqueda de la conformidad, que la norma de consenso se opone a la evaluación realista de otras alternativas o cursos de acción.
Piense en las ocasiones en las que ha trabajado en un equipo, bien en el ámbito profesional o cuando cursaba sus estudios (en cualquier nivel): ¿Cuántas veces alguien propuso una alternativa no muy brillante y, a pesar de eso, el grupo la apoyó sin disensiones? ¿Manifestó usted su desacuerdo o, al menos, sugirió que la idea era bastante mejorable?
En muchas ocasiones, no se expresan los desacuerdos por temor a romper la armonía del grupo y a ser criticados por ello. Incluso ser aislados.
Ante esa posibilidad, con frecuencia las personas preferimos no expresar nuestras discrepancias para no ser percibidos como contrarios al espíritu de grupo.
El psicólogo social Irving Janis utilizó por primera vez el término “groupthink” [1] (pensamiento de grupo) para referirse a un disruptivo modo de pensar cuando se trabaja en un grupo fuertemente cohesionado.
Este pensamiento se caracteriza por buscar la unanimidad en la decisión, obviando cursos de acción alternativos más eficaces.
Janis había investigado la dinámica de grupos en distintas situaciones. Había observado el efecto de la conformidad a las normas del grupo en distintos escenarios.
Está demostrado que, a mayor cohesión del grupo, más rechazo a un miembro percibido como inconformista. La cohesión es positiva, pero puede tener efectos no deseados, como la ausencia de crítica constructiva o el déficit en análisis alternativos.
La causa del pensamiento de grupo se situaría en la tendencia a procurar la unión, estimulando un optimismo exagerado. El grupo se siente, en su cohesión, muy fuerte, casi invulnerable. Ello llevaría a decisiones a menudo arriesgadas y con débil fundamento lógico.
Un estilo de liderazgo directivo, con más vigilancia mental y más autocensura, predice la presencia de pensamiento grupal.
Janis conformó su planteamiento sobre el pensamiento de grupo a partir del análisis de decisiones políticas de consecuencias sorprendentemente negativas.
Especialmente interesante fue el análisis que realizó sobre la fallida intervención norteamericana en Bahía Cochinos. A pesar de ser una decisión tomada por un comité formado por personas altamente cualificadas e informadas, el resultado fue desastroso.
En este análisis, Janis identificó seis rasgos que ya había observado en otros tipos de grupos:
No se debe pensar que los grupos cohesionados son ineficaces «per se». Al contrario, pueden ser muy eficaces siempre que cumplan algunas condiciones; por ejemplo, haber definido correctamente los roles de sus miembros y disponer de procedimientos que permitan (e incluso estimulen) la crítica
Un conjunto de síntomas nos indicaría la presencia del fenómeno de pensamiento grupal. Janis documentó la mayor parte de ellos. La investigación posterior a aportado otros adicionales.
Los componentes del equipo son muy optimistas. Se sienten integrados en un “grupo protector”, desarrollando un fuerte sentimiento de euforia que les hace ignorar los riesgos.
Como consecuencia, la capacidad de tomar decisiones se ve negativamente afectada. Ello conlleva que se evite evaluar de manera crítica la capacidad real del grupo, sus límites, al tiempo que se ignoran las consecuencias ante el potencial fracaso de las decisiones adoptadas.
A través de la presión social, se eliminan los puntos de vista disidentes. Se presiona a quienes expresan opiniones distintas a las asumidas por el grupo. Se les puede percibir como desleales.
Se crea una falsa sensación de consenso. Los miembros del equipo tienden a reducir la expresión de los desacuerdos, maximizando las áreas de coincidencia y minimizando las divergencias. El líder desarrolla pautas de liderazgo que fomentan el consenso.
El consenso es una estrategia de toma de decisiones particularmente efectiva. Para desarrollarlo, utilice pautas y aplique procedimientos que estimulen una comunicación abierta; que aseguren la exposición y el análisis de todas las alternativas y puntos de vista.
En gran medida como consecuencia de lo anterior, los integrantes del grupo silencian sus opiniones contrarias a la posición asumida por el equipo. Esto reduce la capacidad de análisis y favorece decisiones poco razonadas.
Los componentes del grupo están convencidos de que sus decisiones son moralmente correctas. Ignoran así las consecuencias éticas de sus decisiones.
La racionalización es un mecanismo psicológico que se utiliza para justificar pensamientos, sentimientos y conductas inicialmente consideradas inaceptables para el individuo.
En el pensamiento de grupo, el equipo utiliza la racionalización como estrategia para asumir decisiones incorrectas. Se desacreditan las advertencias sobre las consecuencias negativas de una decisión. De este modo se evita que se reconsideren las suposiciones sobre las decisiones.
El grupo posee una visión estereotipada de los grupos rivales. Estos “externos” son estúpidos, malvados, incompetentes, débiles, deshonestos, …
Lógicamente, esto puede suponer una distorsión de la realidad que tendrá su expresión en un análisis erróneo de la situación. En consecuencia, la calidad de las decisiones se verá afectada negativamente.
Es el rol que asumen algunos miembros del grupo, mediante el cual protegen al grupo de información no consistente con la moralidad del grupo y decisiones tomadas, en situaciones pasadas, la cohesión y la visión del grupo.
Además de los síntomas anteriores, la investigación reciente ha determinado otras condiciones que favorecen la aparición de del pensamiento de grupo:
De ningún modo se debe pensar que los grupos cohesionados son ineficaces per se. Al contrario, pueden ser muy eficaces siempre que cumplan algunas condiciones; por ejemplo, haber definido correctamente los roles de sus miembros, y disponer de procedimientos que permitan (e incluso estimulen) la crítica
Revise los puntos anteriores para diagnosticar si su equipo está siendo víctima del pensamiento de grupo.
Evidentemente, el pensamiento de grupo es un efecto que es conveniente evitar en el proceso de toma de decisiones.
Los investigadores han identificado varias estrategias que ayudan a reducir su probabilidad de aparición:
Disponer de un procedimiento de toma de decisiones altamente estructurado y sistemático. Se conforma así un mecanismo para evitar los síntomas del pensamiento de grupo.
Según Neck y Moorhead[2], el procedimiento debe contemplar mecanismos que:
Un ambiente que estimule la discusión, actitudes no – críticas y la libre expresión de divergencias ayudará a eliminar la “visión de túnel” en el equipo.
La retroalimentación externa al grupo puede aportar una perspectiva fresca que reduzca el posible aislamiento del grupo. Así, puede ser de utilidad la presencia ocasional de alguien ajeno al equipo, que aporte sus puntos de vista.
A veces el grupo necesitará reconsiderar los temas que está tratando, o cambiar ideas que ya tiene establecidas. En este sentido, puede encargarse a un miembro del equipo que prepare y formule puntos de vista contrarios a los que el equipo tiene, como medio para crear dudas sobre lo asumido y arrojar una perspectiva diferente.
En ocasiones, los grupos necesitan de un liderazgo directivo, especialmente cuando están en las primeras fases de su formación. Pero el líder del equipo debe tener cautela al utilizar este estilo ya que puede limitar la diversidad de opiniones.
Como líder del equipo, evite expresar opiniones al principio de la discusión. Permita que las personas presenten sus puntos de vista en primer lugar. Igualmente, estimule la crítica en el equipo de trabajo.
Adoptando un estilo más flexible es posible coadyuvar a los esfuerzos para que el grupo muestre la variedad de ideas suficiente para evitar el pensamiento de grupo.
[1] JANIS, I. (1972). Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes. Boston: Houghton Mifflin. ISBN 0395140447
[2] Neck, C. P., & Moorhead, G. (1995). Groupthink remodeled: The importance of leadership, time pressure, and methodical decision-making procedures. Human Relations, 48(5), 537-557.
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