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Existen diferentes tipos de equipos de trabajo, según su composición, el alcance de los objetivos, la voluntariedad u obligatoriedad de la participación en ellos y de otras características.

Una de las características de las organizaciones que alcanzan un alto nivel de desempeño es que mantienen, participando en equipos de trabajo, a un porcentaje de su personal más elevado que aquellas otras con un rendimiento inferior.

Los beneficios que el trabajo en equipo puede ofrecer son incuestionables. Desde la creación de sinergias, hasta la generación de más compromiso con la organización y sus objetivos. Incluyendo la obtención de mejores resultados, la toma decisiones de mayor calidad, el impulso a la creatividad, así como el impacto en la motivación de las personas y en el desarrollo profesional.

Desde el inicio de los círculos de calidad, en el Japón de los años 1960, el trabajo en equipo se ha ido extendiendo, adoptando distintas modalidades.

Definiremos en este artículo seis tipos de equipos de trabajo, así como sus rasgos más significativos.

Círculos de Calidad

El valor de los equipos de trabajo se puso de manifiesto con la implantación de los círculos de control de calidad, posteriormente llamados círculos de calidad.

Un círculo de calidad está integrado por un pequeño número de trabajadores (no más de ocho) que desarrollan su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones.

En 1962 se comienza a aplicar el concepto y, para 1964, la Toyota Motor Company implanta y desarrolla estos particulares grupos de trabajo que permitirían a Japón, a la postre, llegar a altos niveles de excelencia en las décadas de los 70 y 80.

Aquellos círculos se crearon para motivar al personal y contar con su participación en la aplicación de las técnicas de control estadístico de la calidad.

No obstante, y una vez que los círculos tuvieron recorrido, sus funciones se fueron ampliando. Los círculos de calidad comenzaron a presentar propuestas que concernían no solo al control de calidad, sino a aspectos de la gestión relacionados con la seguridad, la mejora de la productividad e, incluso, el diseño de los productos.

Los círculos de calidad refuerzan el compromiso con la empresa, generan un sentido de equipo, y mejoran la productividad y la calidad de los productos y servicios. También reducen la insatisfacción y los motivos de queja, así como la accidentabilidad, los conflictos y el absentismo. En definitiva, solucionan problemas y mejoran el rendimiento de la empresa, incluida la reducción de costes.

Para una mirada más amplia, puede consultar nuestro artículo sobre los círculos de calidad.

Tipos de Equipos de Trabajo
Tipos de Equipos de Trabajo

Equipos de Mejora de Departamentos

También denominados “equipos funcionales”. Se trata de equipos formados por personal correspondiente a un departamento o unidad de la organización.

La participación es obligatoria y, en casos en que el departamento tenga más de diez empleados, la presencia puede estructurarse en turnos rotativos, lo que proporciona a todos la oportunidad de participar.

Se reúnen 1 hora a la semana, durante un periodo de tiempo indefinido, dirigido por el directivo responsable del departamento.

El tipo de problemas que trata está siempre dentro del ámbito de su área de trabajo. Para ello, el equipo debe disponerde toda la información y conocimiento sobre el problema, así como de los recursos necesarios y la autoridad para resolverlo.

En caso de que el problema esté fuera de su alcance, aunque sea parcialmente, la gerencia tendrá la última palabra sobre la oportunidad de trabajar en él y sobre las soluciones propuestas.

Al igual que en los círculos de calidad, puede estar presente la figura de un facilitador.

Equipos de Proyecto

También llamados «equipos de mejora» o «equipos de desarrollo«. Sus miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve.

Generalmente se tratan problemas que afectan a distintas áreas de trabajo o departamentos. Por esa razón, la composición es multifuncional y multinivel. Los participantes son seleccionados sobre la base de su conocimiento y experiencia, así como del grado de involucración en el problema.

La duración y periodicidad de las reuniones depende de la urgencia de la solución, pudiendo ir desde reuniones cortas y de frecuencia limitada, hasta reuniones largas y frecuentes.

Equipos de Mejora de Procesos

De los tipos de equipos de trabajo, este posee una gran potencialidad en la reducción de costes, la mejora de la calidad y el incremento de la eficacia y la eficiencia.

Es propio de la gestión de procesos, un enfoque fundamental para la gestión excelente.

Un equipo de este tipo se centra en un proceso específico con el objetivo de rediseñarlo o de operar en el mismo un cambio total mediante una acción de reingeniería.

Sus miembros por alguien que está fuertemente relacionado con el proceso en cuestión. Esta figura de dirección de equipo puede ser el propietario del proceso, quien es el responsable de administrar y supervisar los objetivos y el rendimiento del proceso.

Son equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso meta comprenda a varias áreas o departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos de progreso para la mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado.

Equipos Autodirigidos

También son conocidos como «equipos autónomos«. De los tipos de equipos de trabajo, este representa el grado de participación más alto. De hecho, y en la práctica, la dirección delega en ellos importantes funciones.

El grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias actividades sin interferencia de la gerencia.

Los equipos autodirigidos tienen autonomía para decidir cómo se realizará un trabajo. La organización proporciona un objetivo a estos equipos y luego determina cómo lograrlo.

Con frecuencia no hay un gerente o líder asignado y muy pocas, si es que hay alguna, diferencias de estado entre los miembros del equipo.

Tienen atribuciones sobre:

  • La planificación de las actividades.
  • El presupuesto.
  • La organización del trabajo.

En ocasiones, incluso están facultados para contratar y despedir personal. La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayoría es la que decide en último término.

Este tipo de participación es muy avanzada y, aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de la participación muy bien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y los empleados.

Las organizaciones muy burocratizadas no son indicadas para la implantación de estos equipos.

Equipos Virtuales

Los equipos virtuales son aquellos en los que sus integrantes están geográficamente dispersos, interactúan principalmente a través de herramientas tecnológicas.

Estos equipos presentan unas características singulares que los diferencias de los otros tipos de equipos de trabajo. Estas peculiaridades afectan directamente al desarrollo del proceso del equipo.

Por ejemplo, la ausencia de relaciones previas entre sus miembros, la falta de normas y procedimientos compartidos, una menor identidad de grupo, debido a la dispersión geográfica, o los problemas para desarrollar los procesos de comunicación.

A lo anterior hay que añadir una mayor dificultad para ejercer el liderazgo.

Todo ello conlleva una dinámica y gestión del equipo que pueden ser muy diferentes a los otros tipos de equipos de trabajo.

De los Tipos de Equipos de Trabajo ¿Cuál Utilizar?

Cada organización desarrollará su particular sistema de trabajo en equipo. Lo hará en función de sus características organizativas y culturales, sus objetivos y la fase de desarrollo en que se encuentre en cuanto a participación.

Los equipos de mejora de procesos son básicos en una estrategia centrada en la gestión de la calidad. Por tanto, es prácticamente obligado contar con ellos.

Igualmente, los equipos de mejora de departamentos, como equipos primarios, representan una modalidad altamente eficaz y, de cualquier manera, es por donde puede iniciarse un proceso de trabajo en equipo que termine abarcando a toda la organización.

Círculos de Calidad en España

En lo que respecta a la oportunidad de los distintos tipos de equipos, hay que referir el estudio de Martín (1993 [1]) sobre los círculos de calidad en España. Concluye este autor que el crecimiento de éstos ha sido muy reducido, y señala distintas razones.

Entre ellas, apunta a que las propuestas de los círculos no son bien tratadas por la gerencia, y apoya este argumento en el hecho de que, de las realizadas, las dos terceras partes no han sido llevadas a cabo por diversas causas. Esto produce frustración en los trabajadores y la consecuente tendencia a abandonar los círculos, que desaparecen en muchos casos.

Otra razón estaría en los rasgos culturales de las empresas españolas, con un acentuado individualismo y la visión a muy corto plazo de buena parte de la gerencia.

Sí parece claro es que otras formas de trabajo en equipo, distintas de los círculos de calidad, pueden ser más adecuadas.

Equipos no basados en la voluntariedad, como por ejemplo los equipos de proyecto, parece una alternativa más posibilista.

Los problemas tratados, del propio ámbito del departamento, pueden estimular el sentimiento de pertenencia a un grupo y, si se articula bien y se les concede el poder para llevar a efecto las soluciones (apoderamiento) pueden ser una fuente de aumento de la eficiencia y de la eficacia considerables.

Por su parte, los equipos de proyecto quizá sean indispensables ya que, además de su valor intrínseco por la capacidad para resolver problemas o abordar asuntos importantes, pueden servir de modelo para el resto del personal al estar formados, en buena parte, por directivos.

Finalmente, los equipos virtuales tendrán cada vez más protagonismo en función del grado de dispersión geográfica del personal, del trabajo con otras organizaciones no locales o de la implementación del teletrabajo.


Nota

[1] Martin Hernandez, A. (1993). La experiencia empresarial española de los grupos de trabajo. Capital Humano. Nº 57. pp 14-20.

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