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La Teoría de la Equidad (Adams, 1963[1], 1965[2]) explica la influencia que la percepción de un trato justo tiene en la motivación de los individuos. O, desde otro punto de vista, en su desmotivación.
Las personas tendemos a compararnos con los demás, con las situaciones de otras personas, dentro y fuera del trabajo. Así, conformamos una percepción sobre lo que es justo o injusto.
Si el resultado de la comparación es entendido como justo, es más probable que las personas se sientan motivadas. Al contrario, cuando perciben que son tratadas injustamente, aparece tensión y desmotivación.
En definitiva, al compararse con otros, las personas desean ser tratadas justamente por sus contribuciones a la organización. Y las creencias con relación a lo que es justo e injusto pueden afectar su motivación, actitudes y, por tanto, a sus comportamientos en el trabajo.
La teoría de la equidad es aplicable a toda situación en la que se produce un intercambio. No solo en el ámbito laboral. Cuando dos personas intercambian algo, existe la posibilidad de que una, o ambas, sientan que el intercambio fue injusto.
Es de interés mencionar que la teoría de la equidad se relaciona con otros enfoques de la motivación, como la Jerarquía de las Necesidades, la Teoría de los dos Factores y la Teoría de las Expectativas.
Antes de continuar, lea estos ejemplos, que describen situaciones en las que la percepción de equidad se ve afectada en función de dos referentes distintos. Más adelante podrá identificar a cada uno de ellos.
Ejemplo 1
Juan ingresó en la empresa hace 16 meses, en el Departamento de Posventa, tras superar un exigente proceso de selección en el que tuvo que competir con un buen número de candidatos bien cualificados.
Desde su incorporación al puesto, el trabajo le resultó desafiante y satisfactorio, incluso más de lo esperado. Su rendimiento ha sido muy bueno, mejorando a medida que adquiría más conocimiento de la empresa, de sus productos y los segmentos de clientes.
Los jefes han valorado sus resultados, mejorando las condiciones contractuales y abonándole incentivos extra.
Sin embargo, hace unas semanas que su rendimiento ha bajado. Este retroceso coincide con la incorporación a la empresa de Pedro, un universitario con titulación similar a la de Juan, pero sin experiencia, y que cobra un 12% más.
Ejemplo 2
Marina es jefa de Administración en una empresa distribuidora de componentes electrónicos. Ha accedido a ese puesto tras un recorrido profesional que se inició con su ingreso en la empresa como administrativa, hace 9 años. En ese tiempo ha finalizado sus estudios universitarios y participado en programas de capacitación de prestigio.
Su esfuerzo para tener una mejor formación técnica, junto a su compromiso con la empresa y a los buenos resultados que siempre obtuvo en los distintos puestos por los que ha pasado, le han permitido acceder a la dirección de un departamento clave. Un puesto que siempre ha considerado que estaba bien pagado en relación con la estructura salarial de la empresa.
Marina ha participado en un seminario de especialización de una prestigiosa escuela de negocios. Allí ha coincidido con personas que ocupan puestos similares en otras empresas. Ha descubierto que prácticamente todas tienen remuneraciones superiores a la suya; en algunos casos de más del 25%; incluso perteneciendo a empresas con menos volumen de negocio.
Marina está, por edad, experiencia y formación, en un momento dulce para su carrera profesional. Tiene decidido exponer a la Dirección General de su empresa la situación respecto a su actual sueldo. Duda, no obstante, de que su pretensión de equiparación con la remuneración habitual en otras empresas sea atendida. Piensa que, quizá, ha llegado el momento de buscar otra organización en la que sea tratada con mayor justicia.
Percibimos lo que obtenemos del puesto (salidas) como consecuencia de nuestras contribuciones a la empresa (insumos).
Después, comparamos nuestra relación salidas-insumos con la relación salidas/insumos de otras personas (referentes) en similar situación.
Si como resultado de la comparación percibimos que nuestra relación salidas/insumos es igual a la de las personas de referencia, entendemos que nuestra situación es justa, de equidad.
Según la teoría de la equidad, una persona percibirá un trato justo si considera que la relación entre los resultados que obtiene (salidas) y sus contribuciones (insumos) es equivalente a la de las personas de referencia (referentes)
En caso de que el resultado se perciba como una relación desigual, consideramos que la situación es injusta, de inequidad. Esta inequidad puede ser negativa, cuando el balance es perjudicial para el individuo; o positiva, cuando es favorable.
De este modo, el sentimiento de injusticia genera tensión y, a medida que la desigualdad aumenta, la tensión aumentará. Y es esta tensión la que impulsa al individuo a actuar para corregir la situación.
¿Quiénes son los referentes? Las personas con quienes el individuo hace la comparación.
Desde el punto de vista de la teoría de la equidad, hay cuatro grupos de referencia para realizar las comparaciones:
Ahora, responda a esta pregunta: sobre la base de esta clasificación de referentes ¿Con qué grupos de referencia se comparan los protagonistas de los ejemplos 1 y 2 expuestos anteriormente?
Las entradas se definen como las aportaciones que hace el individuo a la organización. Y así, el producto de ellas, lo que recibe, son las salidas o resultados.
Son múltiples los componentes que pueden considerarse como entradas o resultados. Además, la significación de cada uno de ellos es subjetiva, lo que dificulta su determinación de forma exacta.
| Insumos (contribuciones) | Salidas (resultados) |
|---|---|
| Esfuerzo | Salario |
| Habilidades | Incentivos económicos |
| Capacidad de trabajo | Estatus |
| Rendimiento | Reconocimiento |
| Lealtad | Reputación |
| Compromiso | Responsabilidad |
| Adaptabilidad | Sentido de logro |
| Flexibilidad | Elogios |
| Aceptación de otros | Estímulo |
| Determinación | Desarrollo de carrera |
| Entusiasmo | Beneficios sociales |
| Sacrificio personal | Seguridad en el empleo |
| Confianza en los superiores |
En síntesis, los resultados son las recompensas que recibe un individuo por sus insumos.
Estos resultados pueden incluir tanto salario como incentivos, beneficios sociales, estatus… En general, tanto recompensas extrínsecas, como intrínsecas. Es así que el valor de los resultados lo determina el individuo.
Así, una persona en concreto puede considerar su titulación académica como más valiosa que la de otra. O calificar como valioso un horario fijo y sin desplazamientos a otras ciudades, más que los ingresos superiores de otro compañero que se desplaza a otras ciudades con frecuencia.
El individuo calcula así los valores subjetivos de insumos y resultados; y luego los compara con los cocientes de los demás referentes para determinar si la situación es equitativa.
Una vez que se percibe inequidad, se genera tensión que, al mismo tiempo, impulsa al individuo a poner en marcha mecanismos que reduzcan tal tensión. Por ejemplo, hay dos tipos de mecanismos que se aplican para restablecer la equidad: conductuales y cognitivos.
Estos mecanismos hacen referencia a los comportamientos dirigidos a modificar los insumos o los resultados del individuo. Estas conductas pueden ser positivas o negativas.
Por ejemplo, al percibir una inequidad negativa el individuo puede reducir sus insumos o contribución, disminuyendo la productividad para así resultar en un balance más equilibrado entre lo que aporta y lo que recibe. En este caso, reduce su aportación.
También puede suceder que se sienta sobre recompensado. Entonces, puede incrementar su contribución, mediante más esfuerzo o mayor calidad en su trabajo, por ejemplo. Aumenta así los insumos.
De modo que, en ambos casos, la insatisfacción con la inequidad percibida lleva a reducir o aumentar, respectivamente, las contribuciones para alcanzar la equidad.
Hollinger y Clark [3] encontraron que el robo se utiliza como una respuesta a la injusticia percibida en el trabajo. Por ejemplo, un individuo puede justificar el robar material de oficina (aumentar los resultados) para compensar la inequidad.
Ante la inequidad percibida, las personas pueden emplear alternativas como las siguientes:
Con mayor dificultad de aplicación, ya que supone distorsionar las percepciones, requieren de menor esfuerzo que los anteriores.
Los mecanismos cognitivos desarrollan justificaciones para la inequidad. Estas pueden consistir en cambiar el referente de comparación, o en intentar percibir que los referentes poseen condiciones menos ventajosas (el otro gana más, pero tiene que madrugar más porque vive lejos del trabajo).
Si bien los individuos responden de manera consistente a las situaciones de inequidad, hay diferencias psicológicas en cuanto a la sensibilidad ante situaciones de inequidad.
Identificar a qué categoría pertenecen las personas le ayudará a prever cómo se sentirán y actuarán ante situaciones de inequidad.
Por ello, se han categorizado tres tipos de individuos (Huseman, Hatfield y Miles; 1987[4]):
En primer lugar, conocer la teoría de la equidad ayuda a comprender cómo la inequidad genera desmotivación.
El objetivo, es conseguir un equilibrio entre insumos y resultados. Piense que, si la percepción de los individuos es de inequidad, se desmotivarán. En consecuencia, pueden dejar la empresa; o maniobrar para reducir la inequidad mediante un descenso de la productividad
Además, ayuda a tener en cuenta lo siguiente:
Las personas pueden valorar diferentes resultados. Mantenga una comunicación fluida con las personas. Solicíteles que le comenten qué valoran y qué compensaciones prefieren. A partir de esa información puede ofrecerles distintos beneficios.
Por otra parte, si bien en la teoría de la equidad la variable económica es generalmente la más importante, conviene no olvidar que hay otros elementos no económicos que afectan a la percepción de equidad por parte de algunos individuos.
Por ejemplo, estatus, mejores oficinas, reconocimientos, condiciones de horario y flexibilidad en el mismo, desarrollo profesional, … También son factores a tener en cuenta cuando se atiende a la motivación desde la mirada de la equidad.
[1] Adams, J. S. (1963). Wage inequities, productivity, and work quality. Industrial Relations, 3, 9-10
[2] Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), advances in experimental psychology pp. 267-299. New York: Academic Press
[3] Hollinger, R. C., & Clark, J. P. (1983). Deterrence in the Workplace: Perceived Certainty, Perceived Severity, and Employee Theft. Social Forces, 62, 398-418.
[4] Huseman, R. C., Hatfield, J. D., & Miles, E. W. (1987). A new perspective on equity theory: The equity sensitivity construct. The Academy of Management Review, 12(2), 222-234.
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