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La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), consiste en la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos. De este modo se alcanzarán mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez.
La expresión Reingeniería de Procesos fue adoptada por Michael Hammer y James Champy en el ya clásico volumen, publicado en 1993, Reengineering the Corporation[1].
Estos autores ponen énfasis en el carácter radical de las mejoras en el rendimiento que una organización puede obtener a través del rediseño radical de sus procesos.
Otra vertiente de la definición de referencia es la noción de ruptura. Se asume que en las organizaciones se llevan a cabo procesos que no funcionan y han de reemplazarse.
Para comprender acertadamente estas ideas, cabe preguntarse por qué surgieron los procesos actuales. Y, efectivamente, la respuesta puede ser que, sencillamente, el proceso surgió de forma “espontánea”. Es decir, a lo largo del tiempo se añadieron actividades y usos como consecuencia de decisiones agregadas. Estas combinaron hasta configurar el proceso tal y como se encuentra en un momento determinado. No surge como consecuencia de ningún tipo de planificación.
Sin embargo, puede haber ocurrido que sí existiera una planificación del proceso para responder a una situación dada. Situación en que existían una o más premisas sobre el modo de realizar el trabajo. Pero estas premisas tal vez hayan perdido validez. Consiguientemente, las actuaciones derivadas de ellas se hayan tornado, en gran medida, ineficaces e ineficientes.
En este sentido, la ausencia de una tecnología concreta, en un tiempo determinado, puede ser la responsable de un proceso anticuado. Proceso que hoy se diseñaría de otro modo, al estar disponibles soluciones tecnológicas avanzadas.
El hecho es que si los procesos no se han rediseñado racionalmente como producto de una cuidadosa planificación; o lo fueron partiendo de premisas falsas o actualmente obsoletas, el potencial para alcanzar mejoras significativas, incluso espectaculares, es enorme. Tanto mediante proyectos de mejora de procesos, como de rediseño radical de los mismos. Siempre atendiendo a un análisis exhaustivo y a las posibilidades de las tecnologías disponibles.
Este enfoque selecciona procesos complejos que han de coordinarse adecuadamente.
En el marco de la Calidad Total, es posible que surjan confusiones sobre la mejora de procesos y la reingeniería de procesos. Es conveniente, por tanto, contrastar ambos conceptos.
La Gestión de la Calidad se refiere a programas que inciden en la mejora de los procesos de trabajo. En esta línea se situarían los proyectos de mejora de procesos. Se trataría, entonces, de mejoras incrementales conseguidas a través del ciclo de mejora continua (PDCA).
La reingeniería de procesos se refiere a iniciativas discretas que pretenden rediseños radicales de los procesos en un tiempo limitado. Aquí no se trata tanto de mejorar procesos ineficaces y/o ineficientes, como de transformarlos totalmente.
La idea que sustenta la reingeniería puede resumirse con la pregunta: ¿Si este proceso no existiera, como lo diseñaríamos? Se partiría, por tanto, de una hoja de papel en blanco. La premisa es que no hay nada que cambiar, sino empezar de nuevo. No sería mejora, sería innovación.
Pero reingeniería de procesos y mejora de procesos se complementan. La BPR debe ha de combinarse con programas de mejora continua. De esta manera, se rediseñaría un proceso totalmente. El objetivo es mejorar su calidad, eficacia y eficiencia. Después se iniciaría un programa de mejora continua y optimizar así el proceso. La BPR se aplica en casos en que la organización está en crisis; o se ha decidido transformarla profundamente por razones estratégicas.
La diferencia fundamental entre la BPR y la mejora de procesos es que la primera reingeniería implica una revisión total de los procesos, lo que se traduce en cambios en la estructura organizativa, sistemas, cultura y competencias. La mejora de procesos acepta, en cierto modo, el proceso actual rediseñándolo, eliminando actividades sin valor añadido e introduciendo otras de valor agregado cuando es posible.
Respecto a la concepción de la reingeniería, a veces se producen confusiones con otros términos.
Por ejemplo, se asimila reingeniería de procesos con «reorganización». Esto no es correcto. La BPR se centra en cómo se realiza el trabajo, no en la estructura organizativa. Esta solamente se redefine tras el diseño de los procesos necesarios para producir productos o servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes. Solamente entonces la estructura se modifica al objeto de soportar los nuevos procesos diseñados.
Otro error es identificar reingeniería de procesos con «reestructuración». Esta última instrumenta la reducción de plantillas con el fin de reducir costes. La reingeniería centra sus esfuerzos en los procesos de trabajo. Prescinde de aquellas actividades que no son necesarias e implanta formas más efectivas de realizar el trabajo. La consecuencia puede ser que no sea ya preciso mantener operativo a todo el personal que trabaja.
No obstante, esto sería la consecuencia de que el trabajo se hace mejor que antes. La reestructuración reduce personal, aunque los procesos sean los mismos y el trabajo no se lleve a cabo mejor.
La reingeniería no significa únicamente hacer a la organización más eficiente. Se puede ser eficiente e ineficaz al mismo tiempo. La BPR debe crear valor para el cliente. Éste es su objetivo.
La reingeniería de procesos es una perspectiva radical al traducirse en cambios dramáticos y mejoras espectaculares. Debe aplicarse en un marco flexible que asegure la transición entre el entorno actual y la situación futura. Esta flexibilidad debe hacer posible que la metodología se ajuste a las características de cada organización.
Por esta razón, se presentará un enfoque metodológico determinado que capte la secuencia de actuaciones más habituales. Ello considerando que los métodos no son fines en sí mismos, sino herramientas para alcanzar un objetivo. En este caso no es otro que orientar la organización y sus actividades hacia sus clientes, persiguiendo la máxima eficacia y la mayor eficiencia.
El rediseño de los procesos está basado en las metas estratégicas. Es la planificación estratégica la referencia obligada de la reingeniería de procesos.
El planeamiento estratégico provee un conjunto de metas que han de expresarse en términos de necesidades de los clientes. El plan estratégico debe definir lo que la empresa quiere ser. Igualmente, dónde ha de estar situada en el futuro, así como a quienes presta sus servicios, qué necesidades debe satisfacer y cuáles habrán de ser los valores y creencias a incorporar. La estrategia la define la alta dirección, que se comprometerá activamente con ella, impulsándola permanentemente.
Las políticas a desarrollar por la organización deberán ser consistentes con el plan estratégico. Y han de contar con una definición de los objetivos a alcanzar y de los medios necesarios para su ejecución.
Hecha esta consideración, podemos pasar a exponer las fases esenciales de la metodología de la reingeniería de procesos. Esto teniendo en cuenta que no existe un plan universalmente aceptado. Éste dependerá de la realidad de la organización, su relación con el medio, el estado de sus procesos. Y, lógicamente, del plan estratégico con que se cuente.
No obstante, sí existen ciertos atributos comunes a los métodos que usualmente se aplican en los proyectos de reingeniería:
Puede consultar cómo desarrollar un proyecto de reingeniería en este artículo.
[1] Hammer, M.; Champy, J: Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. 1st HarperBusiness Essentials pbk. ed. New York: HarperBusiness Essentials, 2003.
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