La resistencia al cambio es uno de los fenómeno más habituales que enfrenta cualquier organización y que debe ser gestionado correctamente para alcanzar la adaptación al entorno.

El cambio es inevitable en las organizaciones. Desde el momento en que concebimos que éstas se relacionan con su entorno y reconocemos, como no puede ser de otro modo, que éste está en continuo proceso de transformación, no queda más alternativa que abordar el ajuste permanente.

La Gestión de la Calidad Total implica operar cambios en misión, política, objetivos y cultura. Cambios en los comportamientos, en la forma de dirigir y, también, en la propia estructura organizativa.

Gestionar la Resistencia al Cambio

Establecida la evidencia sobre la necesidad del cambio, cabe preguntarse cómo ha de gestionarse, superando las inevitables resistencias que se producirán en el camino.

El proceso de cambio comienza ineludiblemente con el compromiso de los líderes decidido y visible con la Calidad Total. Y, en el caso de las administraciones públicas, se incluyen aquí tanto a los líderes políticos que, en su caso, estén presentes en el organismo público, como a los directivos de la organización. El concurso de ambos grupos es indispensable.

Los líderes son los que impulsan el desarrollo de las acciones necesarias para afrontar las resistencia al cambio y alcanzar el éxito del proceso. También son los que inician el despliegue de los valores de una Cultura de la Calidad.

Esta transformación cultural es básica, siendo una primera cuestión a plantear el cómo realizarla, de manera que el compromiso con la Calidad se extienda a toda la organización.

La adquisición de este compromiso se inicia con la formación. En todos los niveles organizativos habrán de comprenderse los conceptos de la Calidad Total, la necesidad del cambio, cómo afectará éste y qué se precisa para materializarlo.

Sin embargo, este proceso formativo no conseguirá por sí solo la innovación cultural. Es un aspecto importante para ello, pero no el único. Existen otros requerimientos básicos, para obtener el compromiso de las personas, que consideran las fases del cambio en línea con lo planteado por Hersey y Blanchard [1].

Resistencia al Cambio. Obtener el Compromiso
Fases del Cambio

Obtener el Compromiso de las Personas

Modificar actitudes y comportamientos es vital. Actitud es la tendencia, favorable o desfavorable, de un individuo a responder ante una persona, objeto o situación.

Las actitudes, al igual que la gran mayoría de las conductas, se aprenden a lo largo de la vida. Esta idea sobre el papel del aprendizaje introduce la noción de que, unas y otras, pueden cambiarse.

La Psicología asume que, para establecer un cambio cultural abordando la resistencia al cambio, es preciso modificar actitudes y conductas. Pero ¿en qué orden debe actuarse? A este respecto existen dos perspectivas distintas.

Una que afirma que las actitudes deben cambiarse antes, como condición previa al cambio de comportamientos. Otra alternativa, sugiere que el cambio en las actitudes debe ir precedido de la actuación sobre los comportamientos.

Ambos enfoques están apoyados por distintos conjuntos de investigaciones. Ante esto, tal vez lo más adecuado es actuar sobre unas y otras. Esta acción es más o menos simultánea, teniendo en cuenta que las personas diferirán significativamente en su reacción ante el horizonte del cambio. De hecho, algunas responderán aceptándolo y percibiendo retos y oportunidades; mientras que otras se resistirán y vislumbrarán amenazas y dificultades.

Lo habitual es que la resistencia al cambio se produzca. Generalmente, el cambio se percibe como sinónimo de incertidumbre; con temores e inquietud cuando menos, incluso como auténtica amenaza.

La resistencia es más frecuente en los niveles directivos, y puede provenir del sentimiento de pérdida de un entorno laboral ya conocido, inseguridad sobre la capacidad para responder a las nuevas demandas, o temor a perder estatus y poder.

Reacción de las Personas: Etapas

A las razones anteriores, pueden contraponerse otras que permitan divisar el cambio como oportunidad. En cualquier caso, la resistencia al cambio es de orden psicológico.

Es preciso tratarla correctamente para que puedan superarse, lo que debe implicar, en primer lugar, al equipo directivo. Serán estos quienes inicien la transformación organizacional y la impulsen a lo largo de todo el proceso.

Etapas por las que pasa la reacción de los individuos ante la perspectiva del cambio.

Entonces, es plausible preguntar: ¿qué puede hacerse para reducir la resistencia al cambio? Un buen método es anticipar cómo reaccionarán las personas, especialmente los directivos que acometerán el inicio de las transformaciones, en cada una de estas fases.

Negación

Durante la fase de negación, lo más correcto es ofrecer conocimiento e información para reforzar la idea de necesidad del cambio y de sus beneficios.

Para ello, hay que establecer mecanismos que provean datos sobre los cambios que se están produciendo en el entorno de la organización y en otras similares.

Puede ser especialmente útil invitar a miembros de otras organizaciones, que hayan avanzado en la dirección del cambio requerido, a exponer sus experiencias. Igualmente, las visitas a organizaciones que hayan avanzado en esta línea es un elemento eficaz.

Pero tal vez lo más interesante sería confrontar al equipo directivo con la realidad de los resultados de los procesos clave de la organización, sus problemas e inadecuaciones, así como el coste que las actuales prácticas provocan.

Resistencia

La fase de resistencia se caracteriza por actitudes defensivas, tensiones y cuestionamiento del proceso y de sus objetivos. Aquí habrá que aplicar habilidades y herramientas que ayuden a movilizar al equipo directivo en la dirección deseada.

Exploración

Durante la exploración, los directivos empezarán a encontrar nuevas perspectivas que apoyen la necesidad del cambio. Y, sobre todo, a percibir el cambio como una oportunidad efectiva para la organización y para sí mismos.

Este es el momento en que debe elaborarse un plan de implementación de los nuevos enfoques y elegir el proyecto piloto en el que se aplicarán los nuevos conceptos.

Compromiso

Finalmente, y una vez alcanzado el compromiso, éste debe de seguir manteniéndose en un alto nivel. Por lo tanto, habrá que cuidar que el equipo directivo no decaiga en ese compromiso, ya que ellos serán los modelos a seguir por el resto de las personas que habrán de implicarse en el cambio.


Nota

[1] Hersey, P. and Blanchard, K.H. (1988) Management of organizational behavior – utilizing human resources. US: Prentice Hall.

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