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La retroalimentación constructiva es una valiosa herramienta para ayudar a las personas a comprender qué están haciendo bien y en qué necesitan mejorar. Su objetivo es promover un cambio positivo que beneficie a las personas implicadas, al equipo y a la organización.
En el contexto de la comunicación interpersonal entendemos por retroalimentación la información que el emisor recibe sobre el efecto de su mensaje en el receptor.
En el ámbito del desempeño en el trabajo, la noción de retroalimentación es similar. Consiste en dar a un individuo información sobre su rendimiento y comportamiento en el trabajo.
Esta retroalimentación puede ser positiva cuando se expresa en forma de elogios, felicitaciones o comentarios.
Con ella se reconoce el buen desempeño de un individuo o equipo. Han actuado bien, han conseguido resultados y se lo hacemos saber. Esperamos que ese buen hacer quede reforzado, fortalecido en el futuro. Mejoramos también el clima de trabajo, la autoconfianza y la motivación.
No obstante, la retroalimentación puede tener como objeto informar sobre un mal desempeño. Aquí puede tomar dos formas: negativa y constructiva.
La retroalimentación negativa informa sobre los aspectos deficientes del desempeño. Lo hace con comentarios críticos que señale lo inadecuado.
Por su parte, la retroalimentación constructiva se focaliza en el mal desempeño, pero no se limita a informar sobre ello. En contraste con la negativa, aporta sugerencias de mejora y explora nuevas formas de hacer las cosas. Es una retroalimentación correctiva que aporta bases para mejorar. No critica, ayuda a construir.
La retroalimentación en general, y a la retroalimentación constructiva en particular, han de practicarse como una actividad normal en la dirección de las personas. Con frecuencia esto no es así. Se tiende a no facilitarla, sobre todo si se refiere a conductas que deben mejorarse.
La importancia de la retroalimentación en la mejora del desempeño ha sido ampliamente demostrada. Sin embargo, no cuando se provee de cualquier forma.
No se trata solo de dar más retroalimentación, sino de cómo se facilita y de quién toma la iniciativa. Cuando la retroalimentación se produce sin ser solicitada (el directivo emplaza a un colaborador para hablar de su rendimiento) lo más probable es que se produzca una percepción de amenaza en el empleado.
Tampoco es agradable para muchos directivos facilitar retroalimentación cuando no se le ha solicitado.
En ambos casos la experiencia será percibida por el “cerebro social” como amenazante. Este sentimiento de amenaza, con sus correlatos psicofisiológicos propios del estrés, impedirá una comunicación fluida y sincera.
La percepción de amenaza dificulta el procesamiento de la información, tanto en el directivo como en el subordinado. Impide a su vez que se puedan compartir comentarios de calidad por el temor a “herir sentimientos”.
Es por ello que las organizaciones deben estimular a las personas para solicitar comentarios acerca de su desempeño.
Piense en si se siente más o menos cómodo cuando le solicitan su opinión, que cuando se ve forzado a darla sin que nadie se la haya pedido.
Opinar cuando nos lo piden es más grato. Es más fácil ser sinceros en nuestras respuestas. Se potencia también la confianza mutua, siendo más probable que los comentarios sean útiles.
De hecho, y como corrobora el estudio realizado por Zenger y Folkman [1], generalmente se prefiere recibir retroalimentación. Positiva, pero también negativa, siempre que esta sea facilitada de forma adecuada.
En dicho estudio, incluso la mayoría de las personas encuestadas prefirieron la retroalimentación constructiva, frente a la positiva.
Los comentarios positivos operan a modo de reforzadores de la conducta. Cuando un comportamiento es seguido de una consecuencia positiva, dicha conducta tiende a fortalecerse en el futuro.
A estas consecuencias positivas se les denomina “refuerzo positivo”. No es exactamente un premio[2], pero en general pueden considerarse así.
Los comentarios positivos … ¿Se aplican en su organización? ¿Con qué frecuencia? Y usted, ¿los utiliza en la relación son sus colaboradores?
En el ámbito laboral se tiene a pensar que el reforzamiento positivo consiste en premios, incentivos económicos, bonus, … Y lo son, pero como una forma de reforzamiento. Pero hay otros refuerzos positivos más económicos y que estimulan las mismas vías neuronales que los anteriores. El elogio y la retroalimentación verbal positiva son ejemplos de ellos. Es decir, los comentarios positivos.
Ante un buen desempeño, la retroalimentación positiva pone el foco en lo que se quiere reforzar. Los comentarios positivos fortalecen las conductas y actitudes que han llevado al buen desempeño, y conforma cuál es la dirección correcta.
Heaphy y Losada [3] analizaron la eficacia del liderazgo en 60 equipos de trabajo. Concluyeron que el factor que mejor explicaba el éxito fue la relación entre comentarios positivos y negativos.
Así, la proporción promedio para los equipos de mayor rendimiento fue de 5,6/1. Es decir, casi 6 comentarios positivos, por uno negativo.
Los equipos de rendimiento medio tuvieron una relación de 1,6/1 (no llegaron a dos comentarios positivos por uno negativo) y los de rendimiento más deficiente mostraron una proporción de 0,36/1 o, lo que es lo mismo, tres comentarios negativos por cada comentario positivo.
Esto no quiere decir que los comentarios negativos no sean útiles. Lo son, pero han de facilitarse en una proporción adecuada respecto a los comentarios positivos.
Los comentarios negativos señalan dónde están los problemas, Pero no basta con eso. Es necesario explorar caminos para la mejora. Ese es el objetivo. Para ello deben formularse en el marco de la retroalimentación constructiva.
Los comentarios positivos favorecen el rendimiento y el desarrollo del liderazgo
Nuestro cerebro dispone de más estructuras dedicadas a procesar las amenazas, que las recompensas. No es de extrañar, ya que su principal función es mantenernos con vida.
Pero la investigación apunta a que el cerebro es un “órgano social”, cuyas reacciones están fuertemente influidas por la interacción con el medio social, al que está atento para detectar amenazas potenciales.
Así, la posibilidad de una crítica es percibida como amenazante, desencadenando las mismas reacciones neuronales y hormonales que ante un riesgo físico.
Lo anterior tiene una explicación. Los procesos cerebrales de dolor físico y social se superponen. Es decir, el “dolor social” se basa en las regiones neuronales relacionadas con el dolor físico [4]. De esta forma, las experiencias de exclusión o brecha social son “dolorosas” al depender, en parte, de circuitos neuronales propios del dolor físico.
¿Cómo se siente cuando su jefe le dice: «Déjame hacerte algunos comentarios»?
Por ello, la crítica nos turba y nos provoca estrés, lo que genera la activación de respuestas defensivas dirigidas a demostrar que nuestro comportamiento es adecuado, en lugar de centrarnos en cómo mejorar.
Esto explica por qué tendemos a atribuir los fracasos a razones externas (mala suerte, falta de recursos, comportamientos de otras personas y obstáculos en general). Sin embargo, los éxitos los atribuimos a nuestras capacidades, méritos y buen hacer.
La retroalimentación negativa afecta a la confianza de las personas. Desmotiva y supone un obstáculo al esfuerzo de cambio, reduciendo la capacidad para mejorar el desempeño
La retroalimentación constructiva no se limita a indicar los aspectos negativos del desempeño. Su objetivo es, además, orientar hacia la mejora proporcionando información útil. En definitiva, apoyar a la persona en el camino hacia un rendimiento de éxito.
Una técnica que ha sido a profusamente postulada para abordar la retroalimentación es la conocida como retroalimentación “sándwich”. Consiste en desarrollar tres fases, en el centro de las cuales se encontraría la destinada propiamente a comentar los aspectos a corregir.
Se basa en la idea de que las personas reducirán su malestar y ansiedad si se les comenta algo positivo sobre ellas. Esto hará más fácil la aceptación de los comentarios negativos. Igualmente, disminuirá la incomodidad de quien da la retroalimentación, al iniciar con una fase más agradable.
No obstante, y a pesar de su amplio uso, la técnica no ha demostrado ser eficaz en la mejora del rendimiento. Henley y DiGenaro[5] obtuvieron resultados que indicaban que la técnica (correctiva – positiva – positiva) fue la más eficaz, frete a otras secuencias, incluida la técnica “sándwich (positiva – correctiva – positiva).
Otras investigaciones han llegado a similares conclusiones. Podemos, entonces, afirmar que no hay pruebas que respalden la efectividad de esta técnica en la corrección del comportamiento actual de los empleados.
La retroalimentación ha de ser descriptiva, difiriendo de la crítica, la cual es evaluativa. La retroalimentación constructiva no es crítica y pretende ayudar a los otros a comprender las percepciones, sentimientos y reacciones que su conducta ha provocado.
En todo caso, facilite la retroalimentación privadamente, nunca ante otras personas.
La retroalimentación buena y constructiva requiere preparación de su parte. Prepare la entrevista. Identifique los puntos negativos a tratar, los positivos y los cambios deseados. Y, siempre, facilite retroalimentación sobre hechos y datos que usted conozca.
Señale que el objetivo es mejorar. También el por qué es importante. Establezca un clima de abierto y de confianza, hará que la comunicación sea más fluida y eficaz.
Sea específico. Describa con precisión el comportamiento o el problema a corregir. No utilice etiquetas ni valoraciones generales evitando que la persona pueda sentirse atacada personalmente.
Por ejemplo, si un informe se retrasó, no diga que fue la persona la que se retrasó. Pudiera suceder que hay factores ajenos al individuo que provocaron el retraso; como que el proceso de trabajo no está bien diseñado, o se haya experimentado una sobrecarga de trabajo. De esta forma el individuo percibirá que el interés se centra en comprender la situación y solucionarla.
Pregunte por la percepción que la persona tiene del problema y qué cree que lo que está causando. Anímele a hablar con sinceridad y escuche atentamente. Este es un elemento importante en el proceso de retroalimentación constructiva.
Nunca critique a alguien personalmente. Decirle a una persona, por ejemplo, que es incompetentes es más que probable que sea contraproducente.
Explique las consecuencias del comportamiento de la persona o del problema que está tratando.
Explique su impacto en la empresa y los demás compañeros de trabajo. Hágalo en términos objetivos y reales. Sin exagerar y sin hacer, una vez más, valoraciones personales.
El objetivo de la retroalimentación constructiva es que la persona reflexione y sea consciente del problema y de sus consecuencias.
Permanezca en silencio y transmita que está esperando una respuesta. Si la persona duda en responder, pídale abiertamente que hable. Pregúntele utilizando una pregunta abierta.
Es importante que escuche su opinión y que la persona perciba que se le tiene en cuenta.
Finalmente, formule sugerencias específicas útiles, e incluya ejemplos concretos, que sean prácticos y factibles. Por ejemplo, si el empleado trata con descortesía a los clientes, facilite algunos ejemplos de comportamientos positivos.
Procure que participe en la formulación del cambio. Incrementará el compromiso.
Tanto de producirse un cambio positivo, como de no producirse. En este último caso, si es necesario, recuerde las normas de la empresa y las consecuencias de no cumplirlas.
Incida en el beneficio que obtendrá la persona, los compañeros y la empresa si el cambio se produce.
Repase los principales puntos tratados. Resuma en qué consistirá la acción de mejora (no los elementos negativos de la otra persona). Para asegurar la retroalimentación correctiva, enfatice las cuestiones discutidas y qué se puede hacer de manera diferente.
Y exprese su confianza en la capacidad de la persona para mejorar la situación.
Notas Finales
La retroalimentación constructiva no se debe improvisar. Ha de ser oportuna y, en la medida de lo posible, no dejar pasar mucho tiempo entre el comportamiento o problema a corregir y su aplicación.
Tenga en cuenta también que hay que elegir bien el momento para llevarla a cabo.
Así que no facilite retroalimentación cuando:
- Usted no conoce suficientemente bien el contexto en que se produjo el problema o la conducta. Puede dar retroalimentación basada en información incorrecta.
- La retroalimentación se refiere a algo que la persona no puede cambiar.
- La otra persona está en un momento de baja autoestima.
- Usted se encuentra con un sentimiento de baja autoestima.
- Su propósito no es en realidad la mejora.
[1] https://hbr.org/2014/01/your-employees-want-the-negative-feedback-you-hate-to-give
[2] Estrictamente, un refuerzo positivo es una consecuencia que incrementa la probabilidad de ocurrencia futura la respuesta. Habitualmente es una consecuencia positiva para el individuo, pero hay ocasiones en las que esto no es así. Por ejemplo, una consecuencia objetivamente punitiva (como amonestar a alguien por un comportamiento) pudiera operar como refuerzo positivo si el comportamiento no se reduce e, incluso, se incrementa. Ello puede deberse a que la atención dispensada al individuo mediante la amonestación enfoca la atención sobre él y operar, tal atención, como refuerzo positivo.
[3] Losada, Marcial & Heaphy, Emily. (2004). The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business TeamsA Nonlinear Dynamics Model. American Behavioral Scientist – AMER BEHAV SCI. 47. 740-765.
[4] I Eisenberger, Naomi. (2012). The Neural Bases of Social Pain: Evidence for Shared Representations With Physical Pain. Psychosomatic medicine. 74. 126-35. 10.1097/PSY.0b013e3182464dd1.
[5] Henley, Amy & DiGennaro Reed, Florence. (2015). Should You Order the Feedback Sandwich? Efficacy of Feedback Sequence and Timing. Journal of Organizational Behavior Management. 35. 321-335.
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