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El Análisis de Puestos constituye el primer paso del desarrollo de un procedimiento de selección.
Existen dos campos distintos: el de las actividades laborales y el referido a las aptitudes y características humanas.
Cuando se analiza el trabajo, se dispone de los datos para establecer conexiones entre ambos campos. El análisis identifica los aspectos que importan para un buen desempeño.
La utilidad de los análisis de tareas no se reduce a facilitar la selección de personas.
También se aplica para:
¿Qué información clave facilita el Análisis de Puestos?
Persigue responder a lo siguiente:
- Identificación ¿Qué lugar ocupa un determinado puesto de trabajo en la Organización?
- Finalidad, Resultados y Misiones ¿Para qué existe el puesto? ¿Cuál es su razón de ser, objetivos y resultados esperados?
- Funciones y Tareas ¿Qué se hace y en qué consiste lo que se hace en el puesto?
- Áreas de Actividad ¿En qué función de la organización opera el puesto de trabajo?
- Relaciones Jerárquicas y Funcionales ¿Qué relaciones de funcionamiento tiene y cuáles son sus fines?
- Medios ¿Con qué medios cuenta el puesto para desarrollar sus funciones y tareas?
- Condiciones de Trabajo ¿En qué condiciones ambientales y de riesgos laborales opera el puesto?
- Influencia del Puesto ¿Cuál es la influencia del puesto en los factores clave de la organización?
- Requerimientos del Puesto ¿Qué competencias profesionales exige el puesto? ¿Cuáles son las capacidades y características que requiere el puesto para que su titular tenga éxito en su desempeño?
El análisis de puestos tiene como objetivo buscar, captar, seleccionar, ordenar y sintetizar la información más significativa de un puesto de trabajo. Esta información permite responder con precisión a las cuestiones anteriores.
En cuanto a los diferentes métodos de realización del análisis, podemos distinguir:
Pudiendo ser individual, de grupo y de observación.
Fuera de la situación laboral, es una entrevista estructurada que se lleva a cabo con aquellos trabajadores considerados más representativos desde el punto de vista del conocimiento del puesto. Se suele hacer varias, relativas al mismo puesto, para combinar los resultados y llegar a unas conclusiones más fiables.
Además, practicada con pericia puede proveer información no solo de los aspectos técnicos, sino también sobre la cultura informal de la empresa, los problemas de relación y comunicación en la Organización, etc.
El inconveniente fundamental que presenta éste método es su elevado coste.
Actualmente cada vez es más frecuente la entrevista en grupo, constituido éste por el jefe y su equipo de trabajo. Estas entrevistas pueden parecer más ricas de contenido, pero presentan el inconveniente de que son difíciles de organizar y no siempre es posible controlar el impacto de algún miembro del grupo con gran influencia sobre el resto.
Se realiza la entrevista en el puesto al tiempo que se observa el trabajo del sujeto. Es tal vez la forma más precisa de hacer el análisis y tiene como ventajas su flexibilidad y su fácil puesta en práctica.
Muchas veces permite obtener informaciones interesantes, sobre todo en cuanto a la forma en que la tarea y sus dificultades son apreciadas por los trabajadores. Los problemas que plantea se refieren al tiempo requerido y que las informaciones reunidas pueden ser difíciles de analizar sistemáticamente. Además, hay que tener en cuenta que la propia entrevista puede interferir con la actividad del sujeto.
Se trata de un método muy aplicado para obtener información sobre un amplio número de puestos.
Se pregunta de forma abierta sobre aspectos relacionados con el puesto de trabajo. El trabajador contesta con sus propias palabras. El inconveniente principal es la dificultad a la hora de categorizar las respuestas, exigiendo un esfuerzo complementario al analista en cuanto a unificación de la terminología, imprecisión de los contenidos por la no distinción entre tareas fundamentales y accesorias, etc.
Se trata de listas de verificación sobre las que el trabajador marca las alternativas oportunas.
Lo más frecuente es combinar las dos formas mediante la inclusión de «preguntas cerradas», al tiempo que se da la posibilidad de incluir apreciaciones o matices referidos al puesto que el sujeto considere oportunos. La ventaja de este método de análisis de puestos consiste en que se puede aplicar a grandes grupos. Su inconveniente más importante es la interpretación de los datos.
En lugar de utilizar a los trabajadores para recabar la información, lo hace con expertos que teóricamente conocen el puesto de trabajo. El problema es que muchas veces estos técnicos no trabajan en el puesto y su información puede estar sesgada o ser incompleta.
El titular del puesto anota en una hoja, más o menos estandarizada, todo cuanto hace en una jornada laboral. Hay que tener en cuenta que este procedimiento no se adapta ni a las tareas manuales ni repetitivas.
Se utiliza primordialmente para puestos directivos. Este método presenta ciertos problemas: es difícil controlar el nivel de detalle de las descripciones, así como evitar que algunas personas introduzcan distorsiones en función de algo que juzgue importante. En este sentido, puede ser útil utilizar un documento de registro que combine una lista de actividades con segmentos horarios.
Evidentemente, se realiza en tiempo real, permitiendo poner de relieve actividades que parecen tan evidentes a la persona que ejecuta el trabajo que posiblemente no las mencione. Esta técnica no siempre resulta favorable si el trabajo se realiza a una velocidad que entorpece la observación correcta o en aquellos casos en que una parte importante del trabajo es mental.
Lo que significa la participación directa del analista en el puesto de trabajo. Quién describe el trabajo es el analista mismo que ocupa el puesto provisionalmente. La información recibida es inmediata. Solo se utiliza en puestos sencillos ya que en aquellos más complicados se necesitaría un aprendizaje previo. Exige mucho tiempo.
Es este el método más antiguo de análisis de trabajo. Se reúne un gran número de descripciones concretas de comportamiento que desempeñan un papel decisivo en la calidad del trabajo efectuado. La relación de esos incidentes críticos permite, tras analizar su contenido, tener en cuenta importantes aspectos del trabajo. A veces, esta técnica proporciona una descripción incompleta y difícil de aprovechar.
El contenido tipo de un análisis de puesto o función consta de seis apartados (Smith y Roberston [1]):
El resultado del análisis de puestos se sistematiza en la ficha descriptiva de los puestos, que formará parte el Manual de Funciones.
[1] Smith, M., Robertson, I.T. The theory and practice of systematic staff selection. London: Macmillan, 1991.
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