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Seis Sombreros para Pensar es una técnica para la toma de decisiones que permite realizar un análisis ordenado, combinando distintas perspectivas.
Cada uno de estos puntos de vista están simbolizados por sombreros de distintos colores. De esta forma, cada sombrero constituye una metáfora de un determinado enfoque para pensar.
El método, planteado por Edward de Bono [1], es aplicable tanto en decisiones individuales, como de grupo.
La idea inicial es que, cuando se analiza una situación que requiere de una decisión, las personas adoptamos distintos puntos de vista, pero lo hacemos sin orden, mezclando los aspectos objetivos, emocionales, positivos y negativos. Así, pasamos de analizar lo que de bueno tiene una posible decisión, con lo negativo de llevarla a cabo; mezclamos la información objetiva, con nuestro estado de ánimo y las emociones que nos provoca la situación que estamos valorando.
La técnica separa cada una de esas perspectivas, adoptando un “papel” de pensador según los roles asociados al color de cada sombrero. De este modo, un sombrero de un color determinado representa un rol que “piensa” desde una óptica particular, distinta en cada caso.
Esta estrategia permite, a su vez, “proteger al ego” en el sentido de que, al situarnos en cada papel, lo estamos representando. No somos negativos, analíticos, emocionales, optimistas o creativos, actuamos como tales según la óptica que en cada momento adoptemos.
Cada uno de los sombreros se identifica con un color, y cada color tiene un significado en cuanto que simboliza una perspectiva de aproximación al asunto.
Aborda las cuestiones desde la óptica de los hechos objetivos, los números, los datos y la información. El blanco es neutralidad y objetividad.
Es el punto de vista de los sentimientos y la intuición. Opuesto al blanco, prescinde de datos y hechos, ocupándose de las emociones.
Representa la negatividad, la puesta de manifiesto de por qué una alternativa no es buena. Es el pensamiento de crítica negativa que señala los defectos de una idea o de un posible curso de acción. Dicho en pocas palabras, el sombrero negro es el “abogado del diablo”.
Por su parte, el amarillo es alegría, esperanza y pensamiento positivo. Busca de forma deliberada los aspectos favorables de una situación, la oportunidad que supone una opción. Pero es un optimismo fundamentado, que lo razona y justifica.
Asociado a la fertilidad y la abundancia, representa la creatividad, el surgimiento de nuevas ideas y la búsqueda de alternativas. También utiliza la provocación, el movimiento y el pensamiento lateral.
Finalmente, la función del color azul es el control y la organización del proceso de pensamiento y de la toma de decisiones. Clarifica, modera, armoniza y dirige, estableciendo cuándo utilizar cada sombrero.
El objetivo es analizar asuntos y decisiones desde distintos ángulos. De esta forma, se traza un “mapa” que contendrá todos los posibles enfoques. Tras el variado análisis, se estará en mejores condiciones para elegir una ruta.
El blanco es el neutral de los seis sombreros para pensar; es el qu representa el punto de vista objetivo. Está desprovisto de emoción y tampoco se orienta hacia una opción u otra. No tiene intención, limitándose a presentar datos, cifras y hechos.
No trata, por consiguiente, de apoyar ningún argumento. La aportación de datos, hechos y cifras se hace de modo que se evita la interpretación y la extrapolación.
“Pongámonos el sombrero blanco y veamos qué datos tenemos sobre la evolución de las ventas en los últimos tres años”. Se presentarán entonces los datos objetivos, sin elaborar un juicio de valor.
“El nuevo producto parece que tiene más aceptación que los demás”. Esto es un juicio, una creencia, no un dato objetivo. Es una opinión que queda fuera del sombrero blanco.
En ningún caso se trata de inundar con datos y cifras. Se puede aportar toda la información disponible, pero a riesgo de que tal volumen sea completamente inmanejable.
Por tanto, hay que facilitar datos, pero los necesarios para responder a las cuestiones que se quieren tratar. Por ello es importante realizar las preguntas adecuadas para obtener los datos, hechos y cifras que respondan a esas preguntas.
“La cantidad de unidades vendidas del nuevo producto ha ido aumentando durante los tres últimos años, de forma que cada año se han vendido más unidades que el anterior”. Esto sí son datos.
Pero no siempre los hechos son completamente verificables. Los hechos pueden ser de primer o de segundo nivel.
Los de primer nivel son aquellos que están verificados. Los de segundo nivel no están verificados, aunque se crea que son ciertos. Pero esa creencia hay que comprobarla.
El sombrero blanco trabaja con ambos tipos de hechos.
Por su parte, la credibilidad estará situada en alguna parte de un continuo; desde el “completamente verdadero”, hasta el “nunca verdadero”. Entre ambos puntos habrá estados intermedios. Esta gradación es útil para calibrar el grado de veracidad de los hechos, atendiéndolos en su justa medida. En este sentido, hay que tener siempre presenta la diferencia entre hecho y probabilidad.
El pensador de sombrero blanco procura actuar en todo momento con objetividad y neutralidad
Cuando analizamos una situación, las emociones y pensamientos surgen en el proceso de “pensar”.
El pensamiento de sombrero rojo da lugar a la expresión de las emociones. Se aísla así este tipo de pensamiento, concediéndole un espacio particular para que su interferencia con otros modos de abordar la situación sea mínima.
El sombrero rojo reconoce y acepta las emociones. Permite que salgan a la luz sin necesidad de justificarlas. Porque esta es una de sus características: expresar emociones y sentimientos sin tener que justificar por qué se tienen.
La inclusión de este enfoque entre los seis sombreros para pensar reconoce a las emociones y los sentimientos su papel en la toma de decisiones. No se trata de apartarlo ya que, en mayor o menor medida, afecta al proceso de decisión. Sobre todo, al final.
En los seis sombreros para pensar, el rojo es el opuesto al sombrero blanco, que es neutro y objetivo, sin rasgo emocional alguno.
“La campaña para ese producto es desagradable”; “No me gusta ese negociador, me da la sensación de que nos quiere engañar”. Son dos pensamientos de sombrero rojo. Pero el segundo implica, más que emoción, una intuición.
Y es que el pensamiento rojo se ocupa de las emociones, de los sentimientos, … Y de las intuiciones y presentimientos.
El Uso del Sombrero Rojo
Durante una reunión de un grupo de trabajo, cualquiera puede ponerse el sombrero rojo. También es posible que el director de la reunión, o cualquier otra persona, plantee la necesidad de utilizarlo en un momento determinado: “Pongámonos el sombrero rojo y veamos qué nos sugiere esta propuesta”.
Igualmente, es útil para encauzar la discusión hacia otros tipos de pensamiento: “Quítate el sombrero rojo y céntrate en los posibles beneficios del proyecto”.
Pero no solo se utiliza en las reuniones de trabajo. Una persona puede abrir, únicamente para sí misma, un paréntesis de sombrero rojo y permitir que se hagan explícitas sus emociones, sentimientos e intuiciones.
En todo caso, no se debe abusar de este pensamiento, llevándolo al absurdo.
Con el sombrero rojo nunca hay que justificar lo que se siente
Es la perspectiva pesimista. El “abogado del diablo” que señala todo aquello que puede salir mal. Que hace notar los errores, debilidades, peligros, déficits y problemas potenciales.
El papel de sombrero negro es muy utilizado. Diríase, incluso, que hay quien lo tiene puesto casi de forma natural, por su pesimismo y tendencia a la crítica negativa. De hecho, puede decirse que, en general, existe una tendencia a percibir lo negativo de una idea, a criticarla más que ensalzarla. Sobre todo, cuando la idea no es nuestra.
Sin embargo, esta forma de pensamiento es muy útil, teniendo un papel destacado en los procesos de toma de decisiones.
El sombrero negro es, entonces, negativo; pero no emocional. Es decir, busca soporte a las críticas, utilizando el razonamiento lógico. “Si subimos los precios, venderemos menos. Los datos de la evolución de las ventas indican que una subida de precios será lesiva para la empresa.”.
Como en el caso del sombrero blanco, con el sombrero negro se exponen los razonamientos lógico-negativos, pero sin tomar partido por alguna de las posiciones, opiniones o cursos de acción.
Finalmente, el pensamiento de sombrero negro pone a prueba los datos, las informaciones, lo que no es consistente con el conocimiento o la experiencia, … Pero siempre de forma objetiva, circunscribiendo la crítica negativa al terreno de la lógica.
Con el sombrero rojo nunca hay que justificar lo que se siente
Al contrario que el sombrero negro, el amarillo se centra en el juicio positivo. Pero esta positividad no consiste en emitir una valoración sin más. Es buscar, de forma deliberada, lo positivo.
Por lo tanto, no es optimismo irreflexivo. De este modo, el pensador de sombrero amarillo ha de saber razonar los motivos de su optimismo. Lo contrario (la ausencia de razones), situaría al pensamiento bajo el sombrero rojo.
Por consiguiente, el sombrero amarillo actúa con meticulosidad para dar soporte a la positividad. Sin embargo, también es posible especular. Así, podemos explorar ideas y acciones para, más adelante, buscar su justificación. “Pensando con el sombrero amarillo, creo que deberíamos ampliar el horario de nuestras tiendas. Quizá, analizando la afluencia de nuestros clientes, podría respaldar esa idea”.
El territorio del sombrero amarillo es el de las sugerencias y propuestas; también el de las ideas. Todas ellas tienen como objetivo provocar un cambio positivo.
El pensamiento amarillo es constructivo, por lo que requiere de una actitud positiva. Al ponernos ese sombrero, estimulamos tal actitud
La naturaleza de las propuestas de sombrero amarillo tiene gran variedad. No es solo el terreno para ideas brillantes y espectaculares, pueden extenderse a ideas sencillas, o incluso que incidan únicamente en lo rutinario.
Además del aspecto generador, está el reactivo. Esto es que no solo se trata de un comportamiento proactivo, sino también de responder a las ideas propuestas. En estos casos, y desde el sombrero amarillo, individuo o grupo buscan y seleccionan lo positivo de las propuestas que se presentan.
En este mismo sentido, también es evaluador, ya que enjuicia positivamente propuestas y sugerencias, sirviendo de contrapunto al sombrero negro.
Este es el momento de la creatividad. De los seis sombreros para pensar, el verde está destinado a generar ideas nuevas y movilizar perspectivas diferentes sobre las cosas. Es el sombrero del cambio, hacia el que se dirige de forma deliberada.
“Estamos dando vueltas a lo mismo. Es hora de ponernos el sombrero verde”.
La creatividad surge con más fuerza cuando existe una intención hacia ella. Ponerse el sombrero verde significa dedicarle tiempo. Y si bien no hace automáticamente a una persona más creativa, sí es cierto que la probabilidad de generar nuevas ideas es mayor cuando nos enfocamos a ser creativos.
«Cuando llegue la inspiración, que me encuentre trabajando» (Pablo Picasso).
Así, lo que se pide con el sombrero verde no es tanto producir nuevas ideas, sino esforzarse en ello. Son distintas las estrategias que ayudan en ese empeño.
De Bono cita el Pensamiento Lateral como un mecanismo esencial para la creatividad.
El pensamiento lateral consiste en un proceso de pensamiento creativo intencionado que analiza los asuntos desde ángulos completamente diferentes a los habituales. Contrasta con el pensamiento vertical, dominado por la razón y el seguimiento de pautas y normas de reflexión estrictamente lógicas.
Así, con el pensamiento lateral, más que hacer juicios, hay que generar movimiento, ir de una idea a otra. Es así como se avanza.
Movimiento y dinamismo. Utilizamos una idea para pasar a otra. Nos preguntamos en qué es diferente, por qué es interesante, qué novedad aporta y a dónde nos conduce.
La Provocación
“¿Qué tal si pagamos a los clientes por comprar nuestros productos?”. Es una idea provocadora, ¿quizá absurda?
No crea. Piense en los sistemas de puntos y cupones de muchas empresas que, de algún modo, están pagando a sus clientes por las compras que realizan.
La provocación es un elemento clave del pensamiento lateral. Una forma de provocar es la “inversión”, esto es, “dar la vuelta” a lo que normalmente sucede. La idea anterior es un ejemplo de provocación.
Otro elemento distintivo del sombrero verde es la búsqueda de alternativas, que también implica una actividad creativa. Esto afecta a la calidad de las decisiones, que será más elevada a medida que el número de alternativas disponibles es mayor.
Y esta profusión de alternativas se dará cuando se esté dispuesto a esforzarse para caminar más allá de lo convencional.
De los seis Sombreros para pensar, el azul organiza y controla el proceso de pensamiento. Determina qué sombrero ponerse en cada momento y define, por tanto, cuándo pasar de uno a otro.
Hay que tener en cuenta que el pensamiento tiende a pasar de un estilo a otro desordenadamente. Este es, precisamente, el problema que aborda la técnica de los seis sombreros para pensar.
Ahí es donde entra el sombrero azul para poner orden; tanto cuando se está en un grupo de trabajo, como cuando se piensa en solitario. En este último caso es cuando el azul es más necesario.
“Estamos utilizando mucho ellos sombreros rojo y negro. Es momento de utilizar el sombrero amarillo”, sería una aseveración propia del pensamiento azul.
Por otro lado, una función principal del sombrero azul es enfocar la discusión. Es decir, orientar sobre cuál es el objetivo del proceso de pensamiento. Definir, en suma, hacia dónde debe ir el pensamiento.
El sombrero azul dirige, clarifica, sintetiza, controla, establece el orden, enumera las alternativas, organiza las decisiones y expone las conclusiones.
El sombrero azul es instrumental y neutral. No toma por tanto partido por ninguna postura
Mantiene el orden, procura que se siga la agenda establecida, dirige y controla, interrumpiendo las discusiones cuando es preciso. En definitiva, es el director de orquesta.
Si bien la persona que dirige la reunión es quien ejerce normalmente el rol del sombrero azul, este puede ser utilizado por cualquier miembro del equipo.
[1] De Bono, E.: Seis sombreros para pensar. Granica Ediciones. Barcelona, 1988.
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