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A continuación, se expone una metodología genérica para implementar la gestión de procesos. Esta puede ser aplicada independientemente del tamaño de la organización y de la complejidad de sus procesos.
El esquema propuesto se despliega a través de tres etapas, que establecen una sólida estructura lógica y abarcan, desde al inicio de un programa de gestión de procesos, hasta la aplicación del ciclo de mejora continua.
Tenga en cuenta que mediante los procesos una empresa genera productos y servicios para sus clientes. También las operaciones internas destinadas al soporte de la organización están integradas en procesos.
De hecho, toda organización constituye un sistema de procesos. De ahí la necesidad de gestionarlos correctamente, controlarlos y mejorarlos permanentemente.
En primer lugar, considere que implementar la gestión de procesos está al alcance de cualquier organización. No importa su volumen o actividad. Los productos que vende y los servicios que presta siempre son resultados de procesos que ya están operando en la empresa. El hecho de que no estén formalmente identificados y documentados no quiere decir que no existan.
Abordar su gestión se hace paso a paso. Lo importante es mantener ese empeño y avanzar para que la organización se adapte a los cambios del entorno y ofrezca calidad; bajo los principios de la eficacia y la eficiencia.
En general, son tres las fases de desarrollo de la gestión de procesos. A su vez, cada una de ellas se compone de otros elementos que las concretan. Se delinea, así, una secuencia lógica.
A la hora de implementar la gestión de procesos, el primer paso es conocer con precisión qué procesos están presentes en la empresa. También, es necesario estructurarlos mediante una adecuada clasificación y, finalmente, iniciar su desarrollo.
En la fase de identificación, el objetivo es determinar qué procesos operan en la organización.
No obstante, esta tarea puede tener cierta dificultad en aquellas organizaciones de gran volumen y con un buen número de productos y servicios diferenciados, que implican a una cantidad considerable de procesos.
Sin embargo, empresas con pocos servicios tienen más fácil determinar sus procesos.
Por ello, esa actividad inicial de identificación es crucial ya que de ella dependerá un correcto despliegue de las fases posteriores. En cualquier caso, la actividad de identificación requiere revisiones durante su desarrollo, sobretodo cuando el número de procesos es elevado, hasta llegar a un cuadro de identificación de procesos consistente.
Cómo Identificar Procesos
Son varios los métodos para llevar a cabo esta tarea. Uno de ellos implica sesiones de trabajo con el grupo de directivos de la organización.
Otro modo de reconocer los procesos es partir de la identificación de los productos y servicios que genera la empresa.
También, pueden utilizarse las actividades que llevan a cabo los distintos departamentos. Tengamos en cuenta que toda actividad forma parte de un proceso. De hecho, los procesos son agrupaciones de actividades interrelacionadas, que se desarrollan mediante el flujo que en sí mismo supone el proceso.
El flujo es el que da lugar a los productos y servicios, como salidas o resultados del proceso. De este modo, disponer de una relación de actividades permite avanzar en la identificación de los procesos que las contienen.
Una vez que se han identificado los procesos, es necesario clasificarlos según las tres categorías siguientes:
Esta clasificación dará lugar al mapa de procesos de la organización
El desarrollo implica tres actuaciones:
Cada proceso ha de tener una persona propietaria. Las responsabilidades de esta figura son:
Los siguientes pueden conformar los criterios de asignación de propietario:
La documentación supone describir el flujo de actividades del proceso, mediante el diagrama de flujo correspondiente y la descripción de sus actividades. Esta documentación estará contenida en el Manual de Procesos de la organización.
La documentación de los procesos incluirá una Ficha del Proceso con, al menos, la siguiente información:
En primer lugar, hay que insistir en que lo que no se mide no se puede gestionar. Por lo tanto, implementar la gestión de procesos incluye la necesaria formulación de indicadores.
Un indicador puede entenderse como una medición acerca de un aspecto o característica relevante de una actividad que se desea evaluar. Por consiguiente, ofrece la posibilidad de observar cómo evoluciona un parámetro a lo largo del tiempo.
Los indicadores de proceso evalúan aspectos relacionados con las actividades. Hacen referencia a mediciones sobre el rendimiento del proceso. Generalmente, relacionan medidas sobre tiempos de ciclo o porcentaje de errores.
A su vez, las mediciones de un proceso pueden estar relacionadas con:
De este modo, la evolución a lo largo del tiempo de los indicadores permitirá comprobar el nivel de mejora alcanzado. Asimismo, los indicadores harán posible trabajar sobre la base de objetivos.
En esta segunda fase, son dos los elementos a considerar:
Esta fase deriva del esfuerzo de documentación anterior. Los documentos de procesos elaborado se complementan con descripciones más precisas.
Como resultado, la documentación de los procesos será compilada en un Manual de Procesos.
La documentación formal es indispensable para implementar la gestión de procesos.
«Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar«. Esta cita de Lord Kelvin resume perfectamente la importancia de la medición.
Implementar la gestión de procesos implica medición. Solo con ella es posible controlar los procesos, evaluar sus resultados y establecer objetivos de mejora.
La medición se refiere a la recolección de datos relativos los distintos indicadores formulados en la fase anterior.
El papel de los indicadores es fundamental. El seguimiento y control de los procesos se llevará a cabo por medio de los correspondientes indicadores, los cuales tendrán objetivos de mejora, y formarán parte de un cuadro de mando que compendiará los indicadores de todos los procesos.
Si un proceso no mide su rendimiento (no posee indicadores), no se puede gestionar
Una vez identificados los procesos, documentados y habiendo obtenido datos sobre el comportamiento de sus indicadores, es el momento de avanzar en su avanzar en su mejora aplicando el ciclo de mejora continua.
Partiendo de los datos de los indicadores, se plantean objetivos de mejora. Estos pueden referirse a la mejora de los tiempos del proceso, el número de errores/defectos, la mejora de la percepción de calidad del cliente del proceso, o cualquier otro, como la reducción de costes.
Al respecto, un término útil es el «Tiempo Máximo Permitido» del proceso. Se puede considerar “proceso defectuoso” a todo aquel que supere el este tiempo máximo, que no deja de ser un objetivo.
También, y de forma análoga, se pueden obtener los niveles de “defectos/anomalías” existentes. De este modo, analizando los datos anteriores, se identificarán las áreas de mejora y las causas posibles a los problemas o ineficiencias. Así mismo, se establecerán planes de mejora.
Así, se reducirán aquellas causas que dificultan la eficacia y la eficiencia de los procesos; o que incremente el tiempo máximo permitido, lo que obviamente redundará en una drástica reducción del tiempo medio. Los planes de mejora se establecerán con ayuda de métodos de análisis, como las herramientas de la calidad.
Todo ello redundará en un proceso optimizado, con mucho menor tiempo ciclo, costo inferior y menor probabilidad de defectos.
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