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Habilidades directivas exitosas no son equivalentes a habilidades directivas eficaces. Luthans y otros autores realizaron una investigación con resultados un tanto sorprendentes acerca de las actividades que llevan a cabo directivos de éxito, y directivos eficaces, encontrando interesantes diferencias.
Luthans, Hodgetts y Stuart [1] se preguntaron qué hacen los “directivos exitosos”; aquellos que han sido promovidos con relativa rapidez en la organización. Asimismo, plantearon la cuestión de qué hacen los “directivos eficaces”, caracterizados por comprometer a sus colaboradores y conseguir un alto rendimiento de sus unidades.
Las conclusiones desafían la lógica de la progresión en la organización basada en la eficacia de los resultados alcanzados. No obstante, el mismo Luthans reconoce que esa “lógica” no ha sido aceptada de forma general, existiendo una cierta percepción de que buena parte de los directivos exitosos en su promoción deben dicha progresión a la astucia, más que a la consecución de resultados.
Pero ¿qué hacen los directivos? A principios del XX Henry Fayol describió el proceso directivo en cinco momentos: Planificar – Organizar – Dirigir – Coordinar – Controlar. Definía así los grupos de actividades que desarrollan los directivos en su trabajo.
Esta visión fue puesta en cuestión por Henry Mintzberg. Sobre la base de sus observaciones de cinco directores generales, estudió las actividades que desarrollan los directivos. Concluyó que el trabajo del gerente consiste en numerosas interrelaciones con otros, dentro y fuera de la organización. Según Mintzberg los directivos desempeñan tres tipos de roles diferentes:
Luthans, Hodgetts y Stuart identificaron las actividades directivas. Observaron y registraron los comportamientos y las actividades de 44 directivos. Estos pertenecían a distintos tipos de organizaciones y a diferentes niveles jerárquicos.
Después de sistematizar y analizar los datos, concluyeron que las actividades que desempeñan los gerentes pueden agruparse en cuatro categorías.
Consistente en tomar decisiones, planificar y coordinar. Implica el establecimiento de metas y objetivos, la definición y asignación de tareas. También la planificación del trabajo y dar instrucciones rutinarias; la definición de problemas, el manejo diario de incidencias, el desarrollo de nuevos procedimientos, la inspección de trabajo, seguimiento de resultados y el mantenimiento del sistema de gestión.
Incluye el intercambio de información rutinaria y el procesamiento de documentos de trabajo. Comunicación con su equipo. Conductas relacionadas son: responder a las cuestiones de procedimiento, recibir y difundir información, comunicar resultados de reuniones. Igualmente, canalizar información rutinaria, leer y escribir informes y memorandos. Comprende también el trabajo de escritorio en general (cartas, informes financieros y mantenimiento de registros).
Centrada en actividades más comportamentales. Motivación y refuerzo de conductas; como asignar recompensas, trasladar aprecio y reconocimiento. Igualmente, se incluyen actividades como atender sugerencias, facilitar retroalimentación positiva, apoyo al equipo y aclaración de roles. Otras conductas se relacionaron con la gestión de conflictos y funciones de acompañamiento y orientación de las personas en el desarrollo de las tareas (mentoring y coaching). Asimismo, comporta acciones dirigidas a la formación y desarrollo del personal a su cargo.
Se refiere a aspectos tales como socialización, política e interacción con personas externas a la organización. Incluye conductas no relacionadas con el trabajo, mantener relaciones informales con personas externas, difusión de rumores, quejarse, minusvalorar el trabajo de otros, trato con clientes y proveedores, asistencia a reuniones.
Posteriormente, en una segunda fase del estudio, se analizaron datos de otros 248 directivos. Se investigó qué hacen los directivos, qué habilidades directivas aplican, desde una perspectiva diferente.
Concretamente se planteó si los directivos que ascienden con mayor rapidez realizan las mismas actividades y con mayor énfasis que aquellos que efectúan el mejor trabajo. Lo lógico sería que los más eficaces ascendieran más rápidamente. Sin embargo, los datos del estudio de Luthans y colaboradores arrojaron una sorpresa.
La figura anterior muestra los resultados del estudio. Con relación a las habilidades directivas aplicadas, el directivo promedio pasaba el 32% de su tiempo en las actividades típicas de administración; 29% en las de comunicación; 20% en las actividades de manejo de recursos humanos y 19% en la construcción de redes. Sin embargo, estos porcentajes varían mucho en los directivos estudiados.
Los directivos exitosos ponían énfasis en sus actividades de manera muy diferente a los directivos eficaces (definidos en términos de la cantidad y calidad de su trabajo y la satisfacción y entrega de sus subordinados).
De este modo, el trabajo de construcción de redes hizo la mayor contribución al éxito del directivo; la gestión de recursos humanos hizo la menor contribución al respecto. En realidad, de las cuatro actividades de los directivos exitosos, sólo la construcción de redes tenía una relación estadística significativa con el éxito.
De hecho, los directivos exitosos dedicaron más tiempo y esfuerzo socializar, a hacer política y a interactuar con personas externas a la organización. La clave de su éxito consistió en conformar redes de contacto.
Entre los directivos eficaces, la comunicación hizo la mayor contribución y la construcción de redes, la menor.
A su vez, las actividades integradas en el grupo de gestión de recursos humanos se relacionaron intensamente con la eficacia. Sin embargo, fue donde se encontró la relación más débil con el éxito.
La investigación también halló directivos de éxito que, al mismo tiempo, eran eficaces. Pero ¡solo el 10% de la muestra! Estos llevaban a cabo actividades equilibradas entre los cuatro grupos de gestión.
Así, estos resultados desafían la hipótesis tradicional de que los ascensos se basan en el desempeño, ilustrando la importancia que tienen las habilidades directivas de índole social y política en una organización.
Para Luthans estos resultados pueden explicar los problemas de rendimiento de las organizaciones, al favorecer el ascenso de personas que no han mostrado eficacia en su trabajo. Según este autor, deberían ser los directivos más productivos, que alcanzan mejores resultados, quienes asciendan en la pirámide organizacional.
En otras palabras, se trata de hacer que los directivos eficaces tengan éxito. Esto requiere un cambio cultural en las organizaciones que ha de ser facilitado con la aplicación de sistemas de evaluación del desempeño. Y consecuentemente con la vinculación de recompensas y promociones, con el rendimiento.
[1] Luthans, F: Successful vs. Effective Real Managers, Lincoln Academy of Management Executive, 1988, 2(2): 127-132.
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