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La aplicación de las herramientas de calidad se desarrolla en el contexto de la mejora continua, bajo la filosofía de la participación de todas las personas de la organización en las actividades de control de calidad.
La mejora continua está fundamentada en el denominado “ciclo de Deming”, o ciclo de mejora continua. Este ciclo comprende cuatro etapas, que se reiteran en un círculo virtuoso de aproximación a la gestión excelente.
La Dirección, sobre la base de las mediciones, datos e información que posee, planifica los cambios. A grandes rasgos, esta planificación deberá comprender:
De la planificación surgen metas, traducidas a objetivos claros y específicos; y ello por dos razones:
Lo planificado se lleva a efecto.
Se evalúan los resultados reales conseguidos y se comparan con los objetivos establecidos en la planificación. La clave de la verificación está en haber determinado, con anterioridad, indicadores para la medición de los objetivos.
Puede definirse como obtener un grado de rendimiento superior al anterior. Una vez cotejados los objetivos previstos con los resultados reales, si se alcanzó lo planificado, los cambios son sistematizados y documentados, es decir, normalizados.
En caso de no haberse logrado los objetivos del plan, se analizan las causas de las desviaciones y se generan las acciones que permitan eliminar las causas–raíz de esos errores.
Y es sobre la base de este ciclo que se llevará a cabo la aplicación de las herramientas de calidad.
El ciclo de Deming (también conocido como “rueda de Deming”) es una metodología para la mejora que fue intensamente promovida por este autor, si bien fue Walter A. Shewhart (1939[1]) el primero que habló del concepto de ciclo de mejora.
Deming dio a conocer el término «ciclo Shewhart»[2] para referirse al PDCA, aunque en Japón comenzaron a denominarlo como “Ciclo de Deming”[3].
Una parte fundamental del enfoque japonés es la filosofía Kaizen, que significa la mejora continua, ordenada y gradual de todas las actividades de una organización. Implica además la asunción, por parte de todos los efectivos de la empresa, de una actitud de mejora que se aplica en cada momento.
En esa línea, la figura siguiente muestra la idea de aplicación general del ciclo de mejora, poniendo de manifiesto que cada individuo, ante la realización de la actividad planificada, ha de planear la ejecución de la actividad, llevarla a cabo, controlarla (ejercer autocontrol, en suma) y preguntarse sobre si se ha realizado bien y cómo mejorar en el futuro. Este concepto es el que estaba presente en los círculos de calidad. Pero ¿Cómo actúa un círculo de calidad?
La secuencia de trabajo propuesta inicialmente (Ishikawa[4]) fue:
De esta secuencia, Ishikawa consideraba imprescindibles los pasos del 2 al 7.
Ya más recientemente, en 1988, Ozeki y Asaka[5] presentaron un procedimiento para la mejora muy similar, en cuyo marco son aplicadas las herramientas de la calidad.
Así, a lo largo del proceso se efectuaría la aplicación de las herramientas de calidad. Por ejemplo, para la comprensión del problema pueden utilizarse histogramas, estratificación y/o gráficos de control del proceso. O una técnica no cuantitativa, como el diagrama de relaciones. La identificación de los objetivos puede facilitarse mediante el diagrama de Pareto. Para el análisis de los factores, el diagrama causa – efecto es una herramienta especialmente indicada. La elaboración del plan de mejora puede servirse del diagrama de flechas o del diagrama de procesos de decisión.
Lógicamente el equipo puede utilizar distintas combinaciones de herramientas, según el problema a tratar o el proyecto a desarrollar.
La secuencia de solución de problemas no debe ser única ni rígida. Bien que la fase de identificación del problema y la medición y cuantificación estarán presentes en cada caso, sin embargo, pueden darse avances y retrocesos alternativamente y la secuencia, por tanto, ser modificada.
La tabla siguiente sugiere en qué fases del proceso de mejora, presentado anteriormente, son susceptibles de aplicación cada una de las herramientas. Se han incluido la tormenta de ideas y la técnica de grupo nominal, dos procedimientos no contenidos en las herramientas presentadas en los apartados anteriores, pero que suelen utilizarse como complemento de aquellas o bien por sí mismas.
En cualquier caso, el uso de estas herramientas no está limitado a equipos que trabajen en el ámbito “etiquetado” como Calidad. Pueden ser utilizadas en el día a día para abordar el tratamiento de cuestiones diversas, como la organización de ideas, el análisis de procesos, el análisis de problemas y la generación de soluciones, así como un largo etcétera.
Equipos con objetivos muy dispares pueden aplicar estas herramientas. También son susceptibles de utilización en reuniones de trabajo que, en el marco de un proyecto concreto, necesiten analizar situaciones y datos, elaborar planes, investigar posibles dificultades o alcanzar un consenso. En definitiva, las herramientas de la calidad pueden ser consideradas como herramientas para la gestión. Para una gestión excelente en todas las actividades y procesos de una organización.
[1] Shewhart, W. A: Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control. Washington DC: Dover, 1939. ISBN: 04-86-652327
[2] Originalmente Shewhart propuso un ciclo con tres momentos: Especificar – Producir – Inspeccionar, dirigido a procesos industriales. Deming tomó el concepto y generalizó su aplicación en todos los ámbitos de la gestión.
[3] Posteriormente Deming (1992) se refirió al ciclo PDCA como el ciclo PDSA, donde la ‘S’ tiene el significado de Estudio (Study), con el fin de poner de manifiesto que esta fase es más que control o verificación, debiéndose estudiar los resultados obtenidos y las causas que han originado dichos resultados.
[4] Ishikawa, K: Guide to Quality Control. 2ª edición revisada. Tokyo, Japan: Asian Productivity Organization, 1986
[5] Ozeki, K; Asaka, T: Manual de herramientas de calidad. TGP Hoshin: Madrid, 1997. ISBN: 84-87022-36-7.
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