Un Ciclo Virtuoso
La mejora continua en una organización se basa en el compromiso de todas las personas con las actividades de control de calidad. Este proceso se fundamenta en el «ciclo de Deming», o ciclo de mejora continua, que establece un enfoque en cuatro etapas. Esto permite aproximarse progresivamente a una gestión excelente.
La primera fase, Planificar, se inicia cuando la Dirección, utilizando datos e información disponibles, estructura los cambios necesarios. Esta planificación implica definir los objetivos de mejora, establecer los métodos y recursos para alcanzarlos y determinar los indicadores que cuantificarán los logros.
La claridad en los objetivos no solo facilita su consecución, sino que también permite medir los progresos de manera precisa.
En la fase de Hacer, se lleva a cabo lo planificado, y más adelnate, en Verificar, se evalúan los resultados obtenidos en comparación con los objetivos trazados. La efectividad de esta verificación depende de los indicadores definidos previamente, que sirven de referencia para medir el éxito del proceso.
Finalmente, la etapa de Mejorar implica buscar un rendimiento superior al anterior. Si los resultados se alinean con los objetivos, se normalizan los cambios implementados; si no, se identifican y corrigen las causas de desviación para garantizar mejoras reales en el futuro.
Es sobre la base de este ciclo, y en el contexto de la mejora continua, que se aplican las herramientas de calidad en la organización.
Ciclo de Deming
El ciclo de Deming (también conocido como “rueda de Deming”) es una metodología para la mejora que fue intensamente promovida por este autor, si bien fue Walter A. Shewhart (1939[1]) el primero que habló del concepto de ciclo de mejora.
Deming dio a conocer el término «ciclo Shewhart»[2] para referirse al PDCA, aunque en Japón comenzaron a denominarlo como “Ciclo de Deming”[3].
Una parte fundamental del enfoque japonés es la filosofía Kaizen, que significa la mejora continua, ordenada y gradual de todas las actividades de una organización. Implica además la asunción, por parte de todos los efectivos de la empresa, de una actitud de mejora que se aplica en cada momento.
En esa línea, la figura siguiente muestra la idea de aplicación general del ciclo de mejora, poniendo de manifiesto que cada individuo, ante la realización de la actividad planificada, ha de planear la ejecución de la actividad, llevarla a cabo, controlarla (ejercer autocontrol, en suma) y preguntarse sobre si se ha realizado bien y cómo mejorar en el futuro. Este concepto es el que estaba presente en los círculos de calidad. Pero ¿Cómo actúa un círculo de calidad?
Flujo de Aplicación de las Herramientas de Calidad
La secuencia de trabajo propuesta inicialmente (Ishikawa[4]) fue:
- Seleccionar un tema.
- Aclarar las razones por la que se selecciona ese tema.
- Evaluar la situación actual.
- Analizar e investigar las causas.
- Establecer y aplicar medidas correctoras.
- Evaluar los resultados.
- Estandarizar, para prevenir los errores y su repetición.
- Repaso y reflexión. Consideración de los errores restantes.
- Planificación para el futuro.
De esta secuencia, Ishikawa consideraba imprescindibles los pasos del 2 al 7.
Ya más recientemente, en 1988, Ozeki y Asaka[5] presentaron un procedimiento para la mejora muy similar, en cuyo marco son aplicadas las herramientas de la calidad.
Así, a lo largo del proceso se efectuaría la aplicación de las herramientas de calidad. Por ejemplo, para la comprensión del problema pueden utilizarse histogramas, estratificación y/o gráficos de control del proceso. O una técnica no cuantitativa, como el diagrama de relaciones. La identificación de los objetivos puede facilitarse mediante el diagrama de Pareto. Para el análisis de los factores, el diagrama causa – efecto es una herramienta especialmente indicada. La elaboración del plan de mejora puede servirse del diagrama de flechas o del diagrama de procesos de decisión.
Lógicamente el equipo puede utilizar distintas combinaciones de herramientas, según el problema a tratar o el proyecto a desarrollar.
La secuencia de solución de problemas no debe ser única ni rígida. Bien que la fase de identificación del problema y la medición y cuantificación estarán presentes en cada caso, sin embargo, pueden darse avances y retrocesos alternativamente y la secuencia, por tanto, ser modificada.
Correspondencia entre Fases y Aplicación de cada Herramienta
La tabla siguiente sugiere en qué fases del proceso de mejora, presentado anteriormente, son susceptibles de aplicación cada una de las herramientas. Se han incluido la tormenta de ideas y la técnica de grupo nominal, dos procedimientos no contenidos en las herramientas presentadas en los apartados anteriores, pero que suelen utilizarse como complemento de aquellas o bien por sí mismas.
En cualquier caso, el uso de estas herramientas no está limitado a equipos que trabajen en el ámbito “etiquetado” como Calidad. Pueden ser utilizadas en el día a día para abordar el tratamiento de cuestiones diversas, como la organización de ideas, el análisis de procesos, el análisis de problemas y la generación de soluciones, así como un largo etcétera.
Equipos con objetivos muy dispares pueden aplicar estas herramientas. También son susceptibles de utilización en reuniones de trabajo que, en el marco de un proyecto concreto, necesiten analizar situaciones y datos, elaborar planes, investigar posibles dificultades o alcanzar un consenso. En definitiva, las herramientas de la calidad pueden ser consideradas como herramientas para la gestión. Para una gestión excelente en todas las actividades y procesos de una organización.
[1] Shewhart, W. A: Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control. Washington DC: Dover, 1939. ISBN: 04-86-652327
[2] Originalmente Shewhart propuso un ciclo con tres momentos: Especificar – Producir – Inspeccionar, dirigido a procesos industriales. Deming tomó el concepto y generalizó su aplicación en todos los ámbitos de la gestión.
[3] Posteriormente Deming (1992) se refirió al ciclo PDCA como el ciclo PDSA, donde la ‘S’ tiene el significado de Estudio (Study), con el fin de poner de manifiesto que esta fase es más que control o verificación, debiéndose estudiar los resultados obtenidos y las causas que han originado dichos resultados.
[4] Ishikawa, K: Guide to Quality Control. 2ª edición revisada. Tokyo, Japan: Asian Productivity Organization, 1986
[5] Ozeki, K; Asaka, T: Manual de herramientas de calidad. TGP Hoshin: Madrid, 1997. ISBN: 84-87022-36-7.
