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En este artículo se presentan los pasos para el desarrollo del diagrama de Ishikawa, o diagrama causa-efecto. También incluye un ejemplo adicional donde el objetivo es identificar los factores que originarían un efecto deseado.
El diagrama de Ishikawa, es una herramienta de la Calidad que facilita la identificación de las causas de los problemas o incidentes detectados. Este diagrama se fundamenta en la idea de que los problemas se resuelven más favorablemente al identificar y corregir las causas de raíz del problema, en lugar de centrarse en sus síntomas.
Las medidas de corrección y mejora, dirigidas a las causas profundas del problema, habrán de reducir la probabilidad de que dicho problema vuelva a aparecer.
El diagrama puede también utilizarse para definir las causas que pueden llevar a un efecto positivo.
Se trataría entonces de analizar cómo puede conseguirse el efecto deseado, el objetivo, alcanzando cierto grado de concreción respecto a las actuaciones a seguir para ello.
En lugar de situar un problema y examinar sus posibles causas, se establece el efecto en positivo, es decir, expresado en términos de un objetivo.
Una vez hecha la introducción, veamos los pasos a seguir para el desarrollo del Diagrama de Ishikawa (o de causa – efecto):
Esta definición debe estar hecha en términos operativos, lo suficientemente específicos para que no existan dudas sobre qué se pretende, de modo que el efecto estudiado sea comprendido por los miembros del equipo.
El efecto a estudiar puede ser positivo (un objetivo) o negativo (un problema). A veces plantear el desarrollo de la herramienta sobre un efecto positivo (un objetivo a alcanzar) puede facilitar un clima que estimule la participación. Otras veces, será más útil expresar el efecto en términos de problema al permitir centrarse mejor en las causas del mismo.
Para ilustrar este método de análisis, se utilizará un ejemplo relativo a las llamadas telefónicas no respondidas por una unidad administrativa. En este caso el planteamiento se realiza desde una perspectiva de problema (efecto negativo) si bien podría plantearse en términos positivos (responder a todas las llamadas).
En el recuadro deberá expresarse una breve descripción del efecto.
Éstas serán las ramas principales del diagrama y constituirán las categorías bajo las cuales se relacionarán otras posibles causas.
Las categorías que generalmente se utilizan son las siguientes:
Sin embargo, no es imprescindible utilizar estos grupos de categorías, de forma que para cada problema, u objetivo, se definirán las que se consideren más relevantes en cada caso. Por otra parte, sí es conveniente que éstas no sean menos de dos, o más de seis; en nuestro ejemplo se utilizarán: Maquinaria, Métodos, Materiales y Personal (3 M’s 1P).
Mediante líneas inclinadas.
Estos factores formarán las ramas de segundo nivel del diagrama de Ishikawa. A su vez, éstas podrán expandirse en otras de tercer nivel, y así sucesivamente.
Para esta expansión recurrente, será útil emplear series de preguntas iniciadas con: ¿Por qué? Asimismo, para desplegar las ramas y sus distintos niveles, puede utilizarse el método de la tormenta de ideas.
En la columna de la izquierda (causas) estarían las ideas tal y como se han expresado y que sirven de base para la agrupación en factores causales de tercer, segundo y primer nivel.
El número de niveles no está limitado, pudiendo darse la circunstancia de que sea necesario seccionar el diagrama en otros diagramas secundarios, si aparece un elevado número de niveles en una o más ramas.
Una vez construido el diagrama de Ishikawa, es preciso revisarlo para asegurar que se han incluido todos los factores causales posibles. Se puede sistematizar la información, tal y como se presenta en la tabla siguiente.
Este análisis debe ayudar a identificar las causas reales. Un diagrama causa – efecto identifica únicamente causas potenciales. Por tanto será preciso llevar a cabo una toma de datos posterior, y su pertinente análisis, para llegar a conclusiones sólidas sobre las causas principales del efecto. En esta fase posterior, el diagrama de Pareto puede ser utilizado como valiosa herramienta.
Algunos aspectos del diagrama elaborado pueden sugerir ciertas ideas:
Como se ha mencionado anteriormente, el diagrama de Ishikawa puede ser también utilizado para definir las causas que pueden llevar a un efecto positivo.
En este ejemplo de aplicación de la herramienta, en lugar de situar un problema y examinar sus posibles causas, se prefirió establecer el efecto en positivo, expresándolo en términos de un objetivo:
Conseguir que la Formación sea un instrumento de modernización de las Entidades Locales
Por tanto, se trata de analizar cómo puede conseguirse el efecto deseado (que la formación sea un instrumento de modernización de las entidades locales), alcanzando cierto grado de concreción respecto a las actuaciones a seguir para ello.
Las etapas que se formalizaron para la construcción del diagrama fueron las siguientes:
En este caso, el objetivo formulado anteriormente. La definición debe estar hecha en términos lo suficientemente concretos para que no exista duda sobre qué se pretende, de manera que el efecto estudiado sea comprendido satisfactoriamente por los miembros del equipo.
Partiendo del recuadro.
De este modo, se representan las ramas principales del diagrama y constituirán las categorías bajo las cuales se especificarán otras posibles causas.
Las categorías utilizadas pueden ser diversas en función de la naturaleza del efecto seleccionado. En este caso se expresaron cuatro: Procedimientos, Personal, Métodos y Políticas. No obstante, éstas podían haber sido modificadas, o haberse añadido otras, en caso de considerarse necesario durante la aplicación de la herramienta.
En sendos recuadros conectados con la línea central. Mediante un conjunto de líneas inclinadas, tal y como se muestra en la figura siguiente.
Estos factores conformarán las ramas de segundo nivel del diagrama de Ishikawa. A su vez, éstas podrán expandirse en otras de tercer nivel, y así sucesivamente
Para el despliegue se distribuyeron entre los participantes (directivos y técnicos relacionados con departamentos de formación de administraciones locales) 40 tarjetas en las que, durante 5 minutos, escribieron lo que a su juicio podían ser factores que influenciaran positivamente el logro del efecto deseado.
Con ese fin se enunció de forma recurrente una pregunta con el fin de facilitar la producción de ideas consecuentes con el efecto: “¿Qué actuaciones hay que llevar a cabo sobre [Procedimientos, Personal, Métodos, Políticas] para conseguir que la formación sea un instrumento de modernización de las Entidades Locales?”.
Sobre la base de las ramas principales del diagrama. A su vez, el grupo de trabajo eliminó duplicidades o ideas poco relevantes, se reformularon ideas o se sintetizaron algunas en nuevas tarjetas. Estas tarjetas ya constituyen ramas de un segundo nivel.
Ahora es el momento de identificar los factores de tercer nivel. Estos factores se plasmaron en tarjetas más pequeñas, de color diferente, y se situaron junto a aquellas de segundo orden con las que se relacionaban.
Se obtuvo así el diagrama de la figura siguiente:
Para finalizar, se consideró la conveniencia de someter los factores de segundo nivel a un sistema de votación que permitiera jerarquizar aquellos que el grupo considerara más importantes para alcanzar el objetivo (efecto) deseado. Esta votación se llevó a cabo asignando a cada participante un número de votos igual la mitad del número de factores de segundo orden generados. Los votos se aplicaron a razón de no más de un voto por factor. El resultado de la votación efectuada, como esfuerzo de priorización de los factores contemplados en el diagrama de Ishikawa, se presenta en la tabla que sigue a continuación.
| Nº. orden | FACTORES | VOTOS |
|---|---|---|
| 1 | Diseño adecuado de las acciones formativas | 9 (11’25%) |
| 2 | Impulsar la formación de líderes, como motores del cambio | 8 (10%) |
| 3 | Formación como estrategia corporativa | 6 (7’5%) |
| 3 | Evaluación continua | 6 (7’5%) |
| 3 | Potenciar el uso de experiencias próximas | 6 (7’5%) |
| 4 | Centrar el énfasis en los resultados | 5 (6’25%) |
| 4 | Delimitación del perfil de los asistentes | 5 (6’25%) |
| 5 | Análisis de los contextos | 4 (5%) |
| 5 | Establecer reglamentos internos | 4 (5%) |
| 5 | Formación para los políticos | 4 (5%) |
| 5 | Incorporar las tecnologías de la información | 4 (5%) |
| 5 | Dotación de la infraestructura necesaria | 4 (5%) |
| 5 | Formación como intervención en la organización | 4 (5%) |
| 6 | Formación para la motivación | 3 (3’75%) |
| 6 | Formar en las competencias para las tareas y funciones del puesto | 3 (3’75%) |
| 6 | Formación de formadores | 3 (3’75%) |
| 7 | Estimular la creatividad y el trabajo en equipo | 2 (2’5%) |
| 8 | Formación en el análisis y respuesta a quejas y reclamaciones | 0 |
| 8 | Formación por grupos (a, b, c, d, e). Especialización | 0 |
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