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Al hablar de eficacia directiva, lo primero a considerar es que la responsabilidad del directivo es obtener resultados y alcanzar objetivos. Partiendo de la planificación, continúa con la ejecución de los planes, el control de los resultados y la posterior movilización para mejorar, reiniciando de nuevo el proceso. Pero el único modo de conocer el momento de una organización o un departamento; de saber en dónde se halla, es midiendo, ya que sin medición no es posible la gestión ni la mejora.
Establecer mecanismos que monitoricen la actividad de la organización y sus resultados significa establecer sistemas de indicadores. Los indicadores permiten comparar el rendimiento actual con el pasado, y plantear objetivos para el futuro; es así que la gestión de estos objetivos fundamental para mejorar el rendimiento y movilizar adecuadamente los recursos disponibles. Por lo tanto, parece evidente la necesidad de que el directivo adquiera las competencias que le permitan llevar a cabo eficazmente la gestión de sus recursos (humanos, técnicos, informativos y personales). Esto nos lleva al tema de la eficacia directiva, por una parte, y al del sistema de dirección por objetivos. En este artículo, nos centraremos en la eficacia directiva, distinguiéndola de la eficacia aparente y de la eficacia personal.
El mejor modo de definir la eficacia, es considerarla en el contexto de una situación determinada en la que el directivo genera una serie de comportamientos que desembocan en la consecución de resultados.
En otras palabras, la eficacia es la medida en que un directivo logra resultados, de forma que no se trata tanto de lo que los directivos hacen, sino de los rendimientos que producen.
Por otra parte, es necesario distinguir entre recursos y resultados. Con mucha frecuencia los puestos directivos son definidos basándose en los recursos que gestionan. De hecho, es habitual que las descripciones de puestos directivos, como la del resto de los elementos del organigrama, incidan fundamentalmente en los recursos asignados al desempeño del puesto, junto con la descripción genérica de las funciones asociadas: «organizar», «programar», «asignar», «planificar», «motivar», «dirigir», «administrar”, … Lógicamente, estas descripciones significan una referencia para el directivo, pero son de poca utilidad desde el punto de vista operativo. Planificar, asignar, organizar, … son recursos que el directivo utilizará para alcanzar los objetivos.
Lo que se pretende afirmar es que, en general, la atención se centra particularmente en los recursos, en lugar de hacerlo en los resultados, cuyo logro sí que definen plenamente la eficacia directiva.
Supongamos que prestamos atención a los comportamientos de un directivo en su quehacer diario. Tal vez observemos que ese directivo llega puntual a su oficina, toma decisiones con rapidez y mostrando seguridad, redacta memorandos con un estilo brillante, ocupa buena parte de su tiempo en reuniones de trabajo en las que expresa abiertamente y con seguridad sus puntos de vista, se comunica fluidamente con gerentes y directivos de otras empresas, …
Es innegable que estas conductas tendrán una alta probabilidad de transmitir eficacia. Pero esto no supone que el directivo sea realmente eficaz. En realidad, esta eficacia puede ser sólo aparente y no estar coronada con el logro de resultados. Es decir, que las conductas descritas (u otras aparentemente adecuadas) pueden ser, o no, las propicias para el alcance de los resultados establecidos como objetivo del trabajo directivo.
Por ello, las valoraciones que se realizan fundadas en las conductas, no tienen por qué ser acertadas. Lo importante es evaluar el grado en que se han alcanzado los objetivos trazados para el área de resultados de ese directivo.
Para distinguir mejor entre eficacia aparente y eficacia directiva, puede pensarse en un directivo que gusta de hacer las cosas muy bien. Podría darse el caso de que esta persona produjera determinados trabajos con un grado de perfección más que aceptable. Posiblemente pensaríamos que se trata de un directivo eficaz. Pero es posible que «hacer las cosas muy bien», no tuviera equivalencia con «hacer las cosas que hay que hacer». De hecho, este perfeccionismo podría ser el causante de no conseguir resultados en otras áreas de gran interés para la organización, al consumir demasiado tiempo.
Por ejemplo, el directivo puede centrar su actividad en tareas que no son prioritarias y relevantes en ese momento, dejando a un lado otras acciones que son las que hay que abordar preferentemente.
El psicólogo y economista, experto en management, BillReddin[1] propone tres acertados puntos de vista para identificar a un directivo eficaz, es decir, aquel que alcanza resultados.
Si los resultados que cabe esperar no se han definido mediante la formulación de objetivos concretos, estará presente el riesgo de que el directivo llegue a obtener la satisfacción de sus objetivos personales sin que contribuya en grado suficiente a los objetivos de la organización.
En realidad, ambos objetivos, personales y organizacionales pueden superponerse significativamente; y de hecho es lo deseable, de modo que la persona satisfaga parte de sus objetivos al tiempo que satisface los de la organización a la que pertenece.
Por eficacia personal puede entenderse lo que el directivo obtiene como resultado de su trabajo: remuneración, desarrollo, reconocimiento, estatus o autorrealización.
[1] Reddin, B. y Ryan, D. (1995). Manual de dirección por objetivos. Bilbao: Ediciones Deusto.
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