La Teoría Z fue desarrollada por William Ouchi tras realizar un estudio comparativo de las prácticas administrativas japonesas y estadounidenses.

Durante la década de 1970, la competitividad de las empresas de Estados Unidos experimentó un significativo descenso. A la par, los productos japoneses, caracterizados por la calidad y precios moderados, mantenían un importante éxito.

Ouchi, norteamericano de origen japonés, propuso una estrategia de gestión de las personas que pudieran enfrentar el desafío japonés. Lo hizo en su libro Theory Z. How American Business can meet the Japanese Challenge.

Características de las Empresas Japonesas

En su publicación revisó las características de la cultura japonesa aplicados en la gestión de las industrias. La Teoría Z compilaría una nueva cultura susceptible de ser aplicada en occidente.

La teoría Z es un modelo integrado de motivación. Sugiere que las grandes organizaciones son sistemas humanos; y que su efectividad depende de la calidad del humanismo utilizado.

La particular visión de la dirección japonesa sobre la gestión de las personas, y la contribución de su modo de gestión en el éxito obtenido por las empresas de ese país, han hecho que se plantee frecuentemente el traslado de esa perspectiva a las organizaciones occidentales.

Ouchi encontró las siguientes características distintivas de las organizaciones japonesas:

Empleo Vitalicio

Se ha mencionado frecuentemente la importancia de este factor en el alto compromiso que adquieren los trabajadores con su empresa.  Esta política se da sólo en las grandes corporaciones.

Evaluación y promoción lenta

En occidente se busca al “fichaje” estrella, a la figura del organigrama. En las organizaciones japonesas piensan que las grandes compañías las hacen personas normales. De hecho, el ritmo de promoción es más lento que en occidente.

Carrera no especializada

La especialización no la da la titulación obtenida durante los estudios, es la propia trayectoria profesional la que debe marcarla.

Control informal

La idea que a menudo se tiene en occidente del control es la búsqueda de la culpa y del culpable. Las empresas japonesas asumen un control descentralizado, es el propio trabajador o grupo el que ejerce el autocontrol. Solamente cuando aparece una dificultad que el grupo no puede resolver se acude al supervisor.

Toma de decisiones consensuada

Ante la toma de una decisión importante, se consulta a todos los miembros del equipo directivo. Se estima que, llegado el acuerdo total, poner en práctica la decisión es sencillo.

Visión total

Directivo, mando y trabajador deben tener una visión total de la organización. Un operario que no valore la importancia de un error suyo no es apto. Sólo podrá preocuparse del resultado global, y de la importancia en éste de su comportamiento, cuando tenga una visión total. En este sentido, una de las políticas que se llevan a cabo consiste en la rotación por los diferentes departamentos.

Ouchi observó la similitud de estas prácticas con las llevadas a cabo en varias empresas norteamericanas que “aplican” el Modelo Z.

Son empresas que se basan en la confianza mutua por parte de sus componentes. Pretenden la no existencia de discrepancia en los objetivos de sus miembros. O, al menos, que esta discrepancia sea mínima. Al mismo tiempo, poseen un alto sentido de la equidad y de la justicia, propiciando un clima de comunidad.

Estas empresas no se plantean contar necesariamente con “estrellas“. Sobresalen los valores de lealtad y humildad (lo que hoy hacemos bien podremos hacerlo mejor mañana) teniendo constantemente presente la idea de aportar más cada día. Creen en el ingenio, la inteligencia y la capacidad de innovación de sus integrantes para resolver problemas.

Valores de la Teoría Z

Son tres los valores que fundamenta a este enfoque:

Confianza

La confianza en que las personas realizarán el trabajo de la mejor manera posible impulsará el que así sea. Si u individuo percibe que se confía en su buen hacer, se esforzará y tenderá a hacer efectivas esas expectativas. En este sentido es consistente con el papel de las expectativas, conocido como efecto Pigmalión.

Trato personal

La vida personal y la laboral no son fácilmente separables. El trabajo es una actividad central en la vida de las personas. Cuando la persona siente que sus jefes se preocupan por sus objetivo, éxitos y dificultades, se sentirá más valorado. Incrementará su autoestima y, consecuentemente, la productividad.

De ahí la importancia de las relaciones personales en la empresa, a las que hay que prestar especial atención. No hay, por tanto, que despersonalizar; rechazando los estilos autoritarios, poco eficaces a largo plazo.

Sutileza en las relaciones

El trato ha de ser personal, individualizado. Hay que humanizar la empresa y estimular un buen ambiente laboral. Por consiguiente, se deben conocer a los trabajadores y sus características, considerándolas únicas para cada individuo. Hay que tratar a cada uno de forma genuina y particular

Limitaciones en la Aplicación de la Teoría Z

La cuestión estriba en el grado de generalización de este modelo. Al efecto, se puede argüir que las prácticas reflejadas en la Teoría Z únicamente pueden ser aplicadas completamente en un entorno social, cultural y político determinado. Así, lo que es aplicable en empresas de un país determinado, no tiene que serlo en la misma medida en otro.

En este sentido, los propios japoneses demostraron esto cuando transfirieron la dirección científica de empresas, de Taylor, a sus organizaciones. Por ejemplo, no determinaron los salarios por la cantidad de piezas producidas, sino en función de la antigüedad del trabajador. Esta práctica explicaría, por ejemplo, la escasa rotación en las empresas japonesas ya que cambiar de empresa implicaría percibir una remuneración inferior.

No obstante, la Teoría Z aporta un buen número de propuestas en la gestión de personas que pueden ser aplicadas en las organizaciones. Sin embargo, su completo despliegue puede ser difícil. De hecho, es difícil comprometer un trabajo de por vida. Tampoco la toma de decisiones puede ser siempre participativa ni la promoción profesional ser lenta.

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