El Control de Calidad y las 7 herramientas básicas

EL CONTROL DE CALIDAD Y LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS[1]

El Control de Calidad tuvo su origen en la producción industrial masiva de principios del siglo XX, el desarrollo de los métodos de producción en cadena planteó el primer problema de calidad, en cuanto que ésta estaba ligada a la conformidad con las especificaciones de los productos y sus componentes: a una más alta conformidad (calidad), correspondería un número menor de desechos y reprocesos, con lo que el coste del proceso productivo, y del producto, se reduciría.

Surgen entonces los primeros procedimientos de control de calidad. La función de calidad, bajo esta óptica clásica, se limita a la realización de una serie de observaciones que tienen como objetivo la verificación de la concordancia de los diferentes dispositivos y componentes a su especificación, previamente establecida. Los resultados de las observaciones permitirían separar el producto aceptable del no aceptable mediante la inspección final del producto ya terminado.

En Estados Unidos, el liderazgo de Frederick Taylor y su “dirección científica” (Taylor, 1911) supuso la separación entre la planificación del trabajo y su ejecución: la planificación era realizada por distintos especialistas mientras que los capataces y operarios ejecutaban la planificación hecha por aquellos.

Desde el punto de vista del control de calidad, también se segregó la producción de la inspección. Se crearon entonces departamentos de inspección, llamados de “Control de Calidad” o de “Aseguramiento de la Calidad”, con la finalidad de separar los productos buenos de los defectuosos de forma que éstos no llegaran al cliente.

Si bien el aumento de la productividad fue evidente, se fomentó la idea de que la calidad era materia de los departamentos especializados en la inspección de la calidad. El concepto subyacente de gestión de la calidad era que cada departamento funcional entregaba su producto al siguiente y, finalmente, el departamento de calidad separaba la producción correcta de la incorrecta.

En el desarrollo de los métodos de control de calidad se produjo un salto cualitativo con los estudios de Walter A. Shewhart, que entonces trabajaba en los Laboratorios Bell Telephone, quien a partir de la década de 1920 inició el perfeccionamiento del control de la calidad introduciendo el muestreo estadístico de los procesos. Definió el control de calidad en términos de variación provocada por causas asignables y causas aleatorias[2] e introdujo los gráficos de control de proceso como una herramienta para distinguir entre los dos tipos de variaciones.

Modelo Calidad Democrática

El control de calidad se desplaza entonces de la mera inspección final del producto, al control estadístico del proceso con el fin de determinar cuándo un proceso está sometido a variaciones en su comportamiento, tales que su resultado derivará en producto defectuoso, es decir, fuera de los límites de las especificaciones establecidas en el diseño.

Shewhart hizo hincapié en que los procesos de producción deben ser controlados estadísticamente, de forma que sólo existan variaciones de causas ocasionales o aleatorias, para así mantenerlos bajo control. Sus trabajos fueron expuestos en Economic Control of Quality of Manufactured Products (Shewart, 1931).

La Introducción del Control de Calidad en Japón

Durante la II Guerra Mundial, la industria de Estados Unidos llevó a cabo la producción de gran cantidad de material militar, para uso propio o para entrega a los aliados. Muchos de esos productos empleaban una tecnología nueva y sofisticada, por lo que era necesario asegurar su calidad. Los métodos estadísticos de control de calidad fueron entonces intensamente desarrollados en lo que supuso un fuerte impulso al moderno control de calidad.

En Japón, antes de la II Guerra Mundial, la aplicación del control de calidad era escasa. Japón elaboraba productos de baja calidad que eran vendidos a bajo precio. Tras el conflicto bélico, la ocupación militar del país por parte de Estados Unidos supuso el estímulo del moderno control de calidad, centrándose al principio en el sector de las telecomunicaciones al necesitar los militares estadounidenses que estos servicios funcionaran adecuadamente por razones logísticas, para extenderse posteriormente a otro tipo de industrias.

En 1949 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE – Union of Japanese Scientists and Engineers) constituye un grupo de investigación sobre control de calidad. En 1950 Edwards Deming es invitado a impartir una serie de cursos y seminarios que promueven fuertemente el uso del control estadístico de la calidad, que se había mostrado muy eficaz en la disminución de las causas asignables de variación de los procesos y en la reducción del personal encargado de efectuar la inspección.

La aplicación del control estadístico de la calidad tuvo amplia difusión en las industrias, especialmente en el ámbito de la fabricación. Ello en un país con una elevadísima densidad de población que carece de materias primas, por lo que se consideró estratégico producir bienes con una calidad que facilitara la exportación. No obstante, el enfoque del control de calidad se mostró insuficiente ya que involucraba únicamente a ingenieros y personal de planta, producía rechazo en el personal y no implicaba suficientemente a la gerencia de las industrias.

Juran y el Control de Calidad Total

En 1954, Joseph M. Juran visita Japón e imparte una serie de seminarios dirigidos a niveles directivos altos y medios, sensibilizándolos acerca de su papel en el control de la calidad. Esta visita de Juran marcó “una transición en las actividades de control de calidad en Japón” (Ishikawa, 1985), en el sentido de no limitarlas a ingenieros y empleados de la línea operativa, sino de extenderla a toda la empresa, dando paso a lo que se denominó “control total de calidad”.

Esta perspectiva pone el énfasis en la participación total; en la cooperación de todos los departamentos y empleados. El control de calidad no ha de limitarse a la inspección, para evitar que los procesos generen productos defectuosos, y a los departamento de producción, sino que ha de extenderse a todas las actividades de la organización: desde el diseño de productos, a la fabricación, la garantía posventa, los subcontratistas y el resto de actividades auxiliares o de soporte, como la contabilidad o la administración del personal. Un planteamiento en el que puede reconocerse lo que más tarde se denominaría Gestión de la Calidad Total.

Desde el enfoque japonés, control de calidad total significa la participación de todo individuo en el control de calidad, y no únicamente de especialistas en calidad, de personal de producción o de miembros de la dirección.

Herramientas de control de calidad También este punto de vista entraba en contradicción con los principios del taylorismo que, con su división entre planificación y ejecución, relegaba a los operarios al papel de seguir las órdenes y los procedimientos establecidos por los especialistas.

Para canalizar la participación se impulsó, a partir de 1962, la creación de círculos de calidad. Un círculo de calidad es: “Un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de control en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejora dentro del taller utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros” (Ishikawa, 1980).

No obstante las técnicas estadísticas del control de calidad poseían una cierta complejidad que impedía su uso por parte del personal no especializado en ellas. Era entonces necesario disponer de herramientas que no requirieran de un conocimiento experto en técnicas estadísticas y que, por tanto, pudieran ser aplicadas en los círculos de calidad.

En 1968 Ishikawa propone un conjunto de técnicas estadísticas sencillas para ser aplicadas por los círculos de calidad. Según Ishikawa, con las siete herramientas básicas es posible resolver el 95% de los problemas que presenta una organización, sobre todo en el área de producción (Ishikawa, 1986).

Las Siete Herramientas Básicas de la Calidad

Estas herramientas, que posteriormente fueron denominadas “las siete herramientas básicas de la calidad”, pueden ser descritas genéricamente como métodos para la mejora continua y la solución de problemas.

Las siete herramientas básicas de la calidad son:

  • Diagrama Causa – Efecto. Ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de efectos deseados.
  • Hoja de Comprobación. Registro de datos relativos a la ocurrencia de determinados sucesos, mediante un método sencillo.
  • Gráficos de Control. Herramienta estadística utilizada para controlar y mejorar un proceso mediante el análisis de su variación a través del tiempo.
  • Histograma. Gráfico de barras verticales que representa la distribución de frecuencias de un conjunto de datos.
  • Diagrama de Pareto. Método de análisis que permite discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales).
  • Diagrama de Dispersión. Herramienta que ayuda a identificar la posible relación entre dos variables.
  • Estratificación. Procedimiento consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con similares características que muestra gráficamente la distribución de los datos que proceden de fuentes o condiciones diferentes.

El éxito de estas técnicas radica en la capacidad que han demostrado para ser aplicadas en un amplio rango de problemas, desde el control de calidad hasta las áreas de producción, marketing y administración. Las organizaciones de servicios también son susceptibles de aplicarlas, aunque su uso comenzara en el ámbito industrial.

Estas técnicas pueden ser manejadas por personas con una formación media, lo que ha hecho que sean la base de las estrategias de resolución de problemas en los círculos de calidad y, en general, en los equipos de trabajo conformados para acometer mejoras en actividades y procesos.

 

[1] El contenido de este post está basado en la publicación: Talavera Pleguezuelos, C: “Métodos y Herramientas de Mejora aplicados en la Administración Pública” Ed: Unión Iberoamericana de Municipalistas. Granada, 2013. (ISBN: ISBN: 978-84-937777-6-0). Está por tanto protegido por derechos de autor, no autorizándose su reproducción sin autorización expresa y por escrito del autor.

[2] Las causas aleatorias de variación son causas desconocidas y con poca significación, debidas al azar y presentes en todo proceso. Las causas asignables (específicas o imputables) no deben estar presentes en el proceso. Provocan variaciones significativas. Las causas aleatorias son de difícil identificación y eliminación. Las causas específicas, o asignables, sí pueden ser descubiertas y eliminadas, para alcanzar el objetivo de estabilizar el proceso.

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