Metodología para la Mejora de Procesos

La mejora de procesos implica conseguir que estos rindan en un grado superior al que lo hacían anteriormente. Hacerlos más eficaces y eficientes, gracias a una acción sistemática sobre el proceso que hará posible que los cambios sean estables.

La mejora de los procesos puede ser abordada desde distintos enfoques.

La reingeniería de procesos representa el enfoque radical al plantear cambios dramáticos y mejoras espectaculares. Implica la revisión fundamental y el rediseño total de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez (Hammer, M; Champy, J: Reingeniería en la empresa. Barcelona: Paramón, 1994).

O´Reilly y Tushman, tras revisar ejemplos de innovación (en O´Reilly y Tushman (O’Reilly, Ch. A; Tushman, M.L: , “The Ambidextrous Organization”, Harvard Business Review 2004, abril, pp. 74-81), plantean un continuo al respecto. La figura siguiente muestra este modelo, modificado por Jan vom Brocke:

 

Continuum de Innovación. Elaboración propia a partir de Jan vom Brocke, 2010. Ver al final de la página nota explicativa de algunos términos utilizados en la figura.

Continuum de Innovación. Elaboración propia a partir de Jan vom Brocke, 2010. Ver al final de la página nota explicativa de algunos términos utilizados en la figura.

Sobre la línea principal se presentan las tres categorías de innovación. Vom Brocke ha añadido tres aproximaciones paralelas a las anteriores. Se refieren a estrategias de cambio en los procesos. Estos cambios pueden adoptar distintas formas en el continuo de posibilidades, que puede además ser combinadas en una misma organización.

En cuanto a las mejoras efectuadas en un momento concreto, o de forma continuada, la primera opción es más propia de la reingeniería. La segunda, encaja más con el ciclo de mejora continua y la filosofía de la gestión de la calidad.

Así, lo más adecuado parece ser llevar a cabo la mejora de procesos de forma participativa, incremental y continua.

EL PROCESO PARA LA MEJORA DE PROCESOS

Un primer paso, esencial para acometer la mejora de procesos, es contar con el liderazgo de la alta dirección de la organización. Este liderazgo ha de ser asumido decididamente, ir acompañado de un intenso compromiso. Igualmente, ha de ser comunicado explícitamente de manera que se genere un estado de opinión y actitud favorables hacia las actividades de mejora y sus resultados.

La mejora de procesos implica una serie de actividades ordenadas, que constituyen en sí mismas un proceso, y cuyas fases principales están contenidas en el diagrama que se presenta más adelante. En ella se puede observar la presencia de un subproceso (A) que no es otro que el correspondiente al de la mejora continua.

Flujo de la Mejora de Procesos

Flujo de la Mejora de Procesos

SELECCIONAR EL PROCESO A MEJORAR

Para abordar la mejora de procesos deben ser considerados los aspectos siguientes:

  • El efecto del proceso sobre la satisfacción del cliente.
  • Los límites del proceso han de ser definidos con claridad.
  • Costes asociados al proceso. Puede ser un criterio substancial de manera que se prioricen las intervenciones en los procesos que soporten costes más elevados.
  • Importancia del proceso en el planeamiento estratégico.
  • Probabilidad de éxito. Asegurar el éxito, sobre todo cuando se inicia la aplicación de esta metodología.
  • Procesos con numerosos “pases laterales”.
  • Frecuencia del proceso seleccionado debe darse a menudo, de modo que no existan dificultades para observarlo y documentarlo.
  • El proceso a mejorar debe estar dentro del ámbito de control de la organización.

Finalmente es conveniente tener en cuenta que, al principio, puede ser especialmente útil centrarse en procesos cortos y no complejos para intensificar la probabilidad de alcanzar buenos resultados. Este enfoque permitirá que los integrantes del equipo van adquiriendo experiencia para abordar en el futuro procesos más complejos.

ORGANIZAR EL EQUIPO DE MEJORA

El equipo de mejora de procesos estará formado por personas que desarrollen sus actividades dentro de los límites del proceso seleccionado y que posean en conjunto un completo grado de conocimiento sobre éste.

El tamaño del grupo es conveniente que esté entre 5 y 7 miembros. Un número superior puede dificultar construir consensos y alcanzar los objetivos.

La procedencia de los integrantes del equipo puede ser diversa en cuanto a departamentos, unidades, centros de trabajo y nivel jerárquico, dependiendo de la naturaleza del proceso. El equipo puede contar con un consultor externo, en los casos en los que no se posea la experiencia y conocimientos adecuados para realizar la aplicación del método.

ESTABLECER OBJETIVOS

Los objetivos pueden relacionarse con la satisfacción del cliente, con la reducción de costes y errores, o con la limitación de tiempos y plazos. La identificación de los problemas asociados al proceso es un buen medio para fijar los objetivos.

No hay que olvidar el encuadramiento de la mejora de procesos en el marco de la Gestión de la Calidad y, por tanto, la orientación que esta actividad debe tener hacia la satisfacción de necesidades y expectativas. Por esta razón puede ser preciso realizar estudios centrados en el ciudadano.

Los objetivos han de estar expresados en términos operativos, utilizando especificaciones numéricas siempre que sea posible.

COMPRENDER EL PROCESO

Antes de iniciar la mejora de un proceso, es imprescindible comprenderlo con profundidad. Un instrumento básico para este fin es el diagrama de flujo de trabajo. Esta técnica permite modelar el proceso, es decir, adquirir una descripción completa del sistema y de las actividades en él contenidas.

Una vez que el proceso haya sido inicialmente modelado, es conveniente llevar a cabo su seguimiento. De esta forma se asegura que la representación del proceso es correcta.

Durante esta fase se conocerán detalles sobre las distintas actividades, sus tiempos de operación y los tiempos de ciclo, lo que puede aportar una nueva visión que permita perfeccionar la expresión de los objetivos planteados.

Los datos históricos disponibles pueden ser también un excelente material de trabajo al permitir conocer mejor el comportamiento del proceso a lo largo del tiempo.

SIMPLIFICAR EL PROCESO Y HACER CAMBIOS

Desarrollado el diagrama de flujo del proceso, el equipo estará en disposición de analizar sus diferentes actividades. En la mejora de procesos, este es paso previo a la elaboración de una alternativa que innove el proceso.

En esta fase de la mejora de procesos, puede aplicarse el esquema siguiente:

Flujo de la Mejora de Procesos

Flujo de la Mejora de Procesos

Recorriendo el flujo propuesto, se plantean cuestiones como las siguientes:

  1. ¿Es necesaria esta actividad? Si se considera que no es necesaria, se procederá a su eliminación. Los criterios para adoptar esta decisión serían:
  • El valor añadido de la actividad. Si no existe valor añadido la operación es candidata a su supresión.
  • Su cualidad como actividad de control. Es posible que no aporte valor pero que sea precisa para conocer el desenvolvimiento del proceso. En este caso se examinaría si esa función de control aporta información relevante o puede prescindirse de ella.
  • La normativa legal exige o justifica la presencia de la actividad.
  1. ¿Es la actividad redundante? Si es así, es probable que la función de la actividad haya sido efectuada por otra operación por lo que la eliminación sería consistente.
  2. ¿Funcionaría el proceso si la actividad fuera eliminada? Es posible que su supresión provocara defectos o imposibilitara la ejecución completa del mismo.

Eliminar actividades redundantes o innecesarias aporta el beneficio de la reducción de los tiempos de ciclo. Al respecto, hay que tener en cuenta que solamente una parte del tiempo se utiliza en operaciones auténticamente productivas. El resto consiste en esperas para que se inicie la actividad posterior, alguien tome una decisión u otras actividades improductivas. Consecuentemente, si se eliminan actividades que causan demora, se reducirán los tiempos de ciclo y el tiempo total del proceso.

ACTIVIDADES SECUENCIALES Y ACTIVIDADES EN PARALELO

La reducción de tiempos puede también alcanzarse actuando sobre los puntos de parada (almacenamiento, archivo, firma, espera…). También promoviendo la ejecución de actividades en paralelo, en lugar de mantener su realización secuencial. Es posible que algunas actividades puedan ser llevadas a cabo simultáneamente al no estar condicionado su inicio a la finalización de las demás. Así, es viable una reducción sustancial de los tiempos.

Actividades Secuenciales versus Actividades en Paralelo, en el Rediseño de Procesos

Actividades Secuenciales versus Actividades en Paralelo, en el Rediseño de Procesos

Otros defectos que pueden ser descubiertos por el equipo de mejora, y por consiguiente convertirse en oportunidades de mejora, pueden ser relativos a:

  • Recursos (materiales, equipo, métodos, personal) inadecuado o insuficiente.
  • Entradas al proceso no idóneas.
  • Normalización deficiente del proceso.
  • Déficit en la formación del personal.
  • No utilización de nuevas tecnologías aplicables al proceso.

Una vez analizados los posibles cambios, el equipo elaborará el diagrama de flujo correspondiente, y la documentación necesaria para modelar suficientemente el proceso mejorado. Realizará los cambios en el caso de que esté autorizado para ello. Si no es así, propondrá a la dirección la alternativa confeccionada aportando datos sobre el grado de mejora que se lograría.



TOMA DE DATOS

Superada la fase de mejora de procesos, se procede a la toma de datos. Las decisiones que se tomen se fundamentarán en la estimación del rendimiento del proceso, que se hará mediante diversas mediciones.

La índole de aquéllas estará en consonancia con los objetivos inicialmente previstos, teniendo especial consideración las mediciones dirigidas a evaluar las que son las responsables de la satisfacción del cliente.

Se desarrollará un plan para concretar la toma de datos sobre las características de calidad y sobre la satisfacción del cliente.

Igualmente, la medición ha de extenderse a otros aspectos relacionados con los objetivos de mejora definidos previamente como: tiempos de ciclo, plazos, costes. En general, todos los que se consideren relevantes para el proyecto de mejora.

ESTABILIDAD DEL PROCESO

Siempre que se repite una secuencia de acciones aparecen variaciones. Éstas pueden ser aleatorias (debidas al azar y presentes en todo proceso) o específicas (provocadoras de variaciones significativas).

El equipo investiga, en esta fase, la estabilidad del proceso y la posible presencia de estas causas especiales de variación. Para ello cuentan con los denominados gráficos de control. Cuando aparezcan señales de la presencia de estas causas asignables, el equipo deberá identificarlas y actuar según la naturaleza de la causa:

CAPACIDAD DEL PROCESO

La capacidad del proceso se refiere a la aptitud del proceso, cuando está estabilizado, en alcanzar un nivel determinado de calidad.

Para estimarla, se construye un histograma y se traza, en el gráfico, el valor del objetivo de calidad fijado.

Una vez representados los datos y el valor objetivo, hay que observar lo siguiente para determinar la capacidad del proceso:

  • Si los datos están dentro del límite especificado o, por el contrario, éste es superado. En este último caso, el proceso no sería capaz.
  • Si hay suficiente amplitud para la dispersión de los valores antes de llegar al límite especificado. A medida que el conjunto de valores esté más alejado del límite, el proceso será más capaz al cumplir mejor el objetivo de calidad.
MEJORA DE PROCESOS Y MEJORA CONTINUA

La utilización del ciclo PDCA de mejora continua, implica establecer nuevos objetivos.

Se planifican los cambios a realizar y se obtienen los datos correspondientes al comportamiento del proceso cuando los cambios hayan sido aplicados. Entonces, los resultados han de ser evaluados para decidir si se procede a normalizar el proceso. Y esto tantas veces como se considere necesario.

En este proceso volverá a utilizarse la metodología anterior en el sentido de recorrer las distintas actividades del proceso y tomar decisiones sobre ellas, aplicar los cambios, tomar datos para determinar la estabilidad y la capacidad del proceso y evaluar, finalmente, si se normaliza o se continúa con el análisis.

NORMALIZAR Y DOCUMENTAR EL PROCESO

Si el proceso es estable, capaz y alcanza los objetivos, puede ser normalizado. Para estandarizar, se deberá confeccionar la documentación del proceso.

A partir de aquí, la lógica de la mejora de procesos indica que se ha de revisar periódicamente la estabilidad y capacidad del proceso.

 

Explicando términos del Continuum de Innovación:

La metodología BPTrends rediseño se centra en proyectos que implican cambios importantes en los procesos de negocio.

La metodología SCOR (Supply Chain Operation Reference Model) es una herramienta para representar, analizar y configurar Cadenas de Suministro; fue desarrollado en 1996 por el Consejo de la Cadena de Suministro, Supply-Chain Council (SCC), una corporación independiente sin fines de lucro, como una Herramienta de Diagnóstico Estándar Inter-Industrias para la Gestión de la Cadena de Suministro

Los sistemas de planificación de recursos empresariales, o ERP son sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía comprometida en la producción de bienes o servicios.

 

El texto está basado en el libro: Calidad Total en la Administración Pública; ISBN: 84-88282-42-7. Autor: ClementeTalavera Pleguezuelos.

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