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La mejora de procesos consigue que estos rindan en un grado superior. Hacerlos más eficaces y eficientes, gracias a una acción sistemática sobre el proceso, que procura cambios estables.

La mejora de los procesos se aborda desde distintos enfoques.

La reingeniería de procesos representa el enfoque radical al plantear cambios dramáticos y mejoras espectaculares. Implica la revisión fundamental y el rediseño total de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez [1].

O´Reilly y Tushman, tras revisar ejemplos de innovación[2] (en, plantean un continuo al respecto. La figura siguiente muestra este modelo, modificado por Jan vom Brocke:

Conituo de Innovación

Sobre la línea principal se presentan las tres categorías de innovación. Vom Brocke ha añadido tres aproximaciones paralelas a las anteriores. Se refieren a estrategias de cambio en los procesos. Estos cambios pueden adoptar distintas formas en el continuo de posibilidades, que puede además ser combinadas en una misma organización.

En cuanto a las mejoras efectuadas en un momento concreto, o de forma continuada, la primera opción es más propia de la reingeniería. La segunda, encaja más con el ciclo de mejora continua y la filosofía de la gestión de la calidad.

Así, lo más adecuado parece ser llevar a cabo la mejora de procesos de forma participativa, incremental y continua.

Explicando los términos del Continuum de Innovación:

La metodología BPTrends rediseño se centra en proyectos que implican cambios importantes en los procesos de negocio.

La metodología SCOR (Supply Chain Operation Reference Model) es una herramienta para representar, analizar y configurar Cadenas de Suministro; fue desarrollado en 1996 por el Consejo de la Cadena de Suministro, Supply-Chain Council (SCC), una corporación independiente sin fines de lucro, como una Herramienta de Diagnóstico Estándar Inter-Industrias para la Gestión de la Cadena de Suministro

Los sistemas de planificación de recursos empresariales, o ERP son sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía comprometida en la producción de bienes o servicios.

EL PROCESO PARA LA MEJORA DE PROCESOS

Un primer paso, esencial para acometer la mejora de procesos, es contar con el liderazgo de la alta dirección de la organización. Este liderazgo ha de ser asumido decididamente, ir acompañado de un intenso compromiso. Igualmente, ha de comunicarse explícitamente. El objetivo es generar una actitud favorable hacia la mejora.

La mejora de procesos implica una serie de actividades ordenadas, que constituyen en sí mismas un proceso, y cuyas fases principales están contenidas en el diagrama de flujo que se presenta más adelante. En ella se puede observar la presencia de un subproceso (A) que no es otro que el correspondiente al de la mejora continua.

Flujo para la Mejora de Procesos
Flujo de Actividades para la Mejora de Procesos

SELECCIONAR EL PROCESO A MEJORAR

Para abordar la mejora de procesos deben ser considerados los aspectos siguientes:

  • El efecto del proceso sobre la satisfacción del cliente.
  • Los límites del proceso han de ser definidos con claridad.
  • Costes asociados al proceso. Puede ser un criterio substancial de manera que se prioricen las intervenciones en los procesos que soporten costes más elevados.
  • Importancia del proceso en el planeamiento estratégico.
  • Probabilidad de éxito. Asegurar el éxito, sobre todo cuando se inicia la aplicación de esta metodología.
  • Procesos con numerosos “pases laterales”.
  • Frecuencia del proceso seleccionado debe darse a menudo, de modo que no existan dificultades para observarlo y documentarlo.
  • El proceso a mejorar debe estar dentro del ámbito de control de la organización.

Finalmente es conveniente tener en cuenta que, al principio, puede ser especialmente útil centrarse en procesos cortos y no complejos para intensificar la probabilidad de alcanzar buenos resultados. Este enfoque permitirá que los integrantes del equipo van adquiriendo experiencia para abordar en el futuro procesos más complejos.

ORGANIZAR EL EQUIPO DE MEJORA

El equipo de mejora de procesos estará formado por personas que desarrollen sus actividades dentro de los límites del proceso seleccionado y que posean en conjunto un completo grado de conocimiento sobre éste.

Recomendación


El tamaño del equipo deberá estar entre 5 y 7 miembros. Un número superior dificulta construir consensos. Grupos con pocos integrantes, limitan la creatividad y, consecuentemente, la formulación de alternativas.

La procedencia de los integrantes del equipo puede ser diversa en cuanto a departamentos, unidades, centros de trabajo y nivel jerárquico, dependiendo de la naturaleza del proceso. El equipo puede contar con un consultor externo, en los casos en los que no se posea la experiencia y conocimientos adecuados para realizar la aplicación del método.

ESTABLECER OBJETIVOS

Los objetivos pueden relacionarse con la satisfacción del cliente, con la reducción de costes y errores, o con la limitación de tiempos y plazos. La identificación de los problemas asociados al proceso es un buen medio para fijar los objetivos.

No hay que olvidar el encuadramiento de la mejora de procesos en el marco de la Gestión de la Calidad y, por tanto, la orientación que esta actividad debe tener hacia la satisfacción de necesidades y expectativas. Por esta razón puede ser preciso realizar estudios centrados en el ciudadano.

Aprendizaje


Los objetivos han de estar formulados en términos operativos, utilizando especificaciones numéricas.

COMPRENDER EL PROCESO

Antes de iniciar la mejora de un proceso, es imprescindible comprenderlo con profundidad. Un instrumento básico para este fin es el diagrama de flujo de trabajo. Esta técnica permite modelar el proceso, es decir, adquirir una descripción completa del sistema y de las actividades en él contenidas.

Una vez modelado el proceso es necesario llevar a cabo su seguimiento. De esta forma,e asegura que la representación del proceso es correcta.

Durante esta fase se conocerán detalles sobre las distintas actividades, sus tiempos de operación y los tiempos de ciclo, lo que puede aportar una nueva visión que permita perfeccionar la expresión de los objetivos planteados.

Los datos históricos disponibles pueden ser también un excelente material de trabajo al permitir conocer mejor el comportamiento del proceso a lo largo del tiempo.

SIMPLIFICAR EL PROCESO Y HACER CAMBIOS

Ahora es el momento de efectuar el análisis del proceso de forma detallada. Revisar sus distintas actividades, diferenciando las que deben estar presentes, de aquellas otras que suponen redundancias o que, sencillamente, no son estrictamente necesarias para que el proceso obtenga los resultados.

Esta fase de simplificación está sujeta a un esquema que permite el análisis ordenado del proceso y la toma de decisiones acerca de qué actividades permanecerán en el proceso y qué otras pueden omitirse. De este modo, el proceso será más eficiente, reduciendo costes y aumentando su agilidad.

Puede consultar la secuencia para simplificar el proceso en este artículo.

TOMA DE DATOS

Superada la fase de mejora de procesos, se procede a la toma de datos. Las decisiones que se tomen se fundamentarán en la estimación del rendimiento del proceso, que se hará mediante diversas mediciones.

La índole de aquéllas estará en consonancia con los objetivos inicialmente previstos, teniendo especial consideración las mediciones dirigidas a evaluar las que son las responsables de la satisfacción del cliente.

Se desarrollará un plan para concretar la toma de datos sobre las características de calidad y sobre la satisfacción del cliente.

Igualmente, la medición ha de extenderse a otros aspectos relacionados con los objetivos de mejora definidos previamente como: tiempos de ciclo, plazos, costes. En general, todos los que se consideren relevantes para el proyecto de mejora.

ESTABILIDAD DEL PROCESO

Siempre que se repite una secuencia de acciones aparecen variaciones. Éstas se clasifican en aleatorias (debidas al azar y presentes en todo proceso) y específicas (provocadoras de variaciones significativas).

El equipo investiga, en esta fase, la estabilidad del proceso y la posible presencia de estas causas especiales de variación. Para ello cuentan con los denominados gráficos de control. Cuando aparezcan señales de la presencia de estas causas asignables, el equipo deberá identificarlas y actuar según la naturaleza de la causa:

CAPACIDAD DEL PROCESO

La capacidad del proceso se refiere a la aptitud del proceso, cuando está estabilizado, en alcanzar un nivel determinado de calidad.

Para estimarla, se construye un histograma y se traza, en el gráfico, el valor del objetivo de calidad fijado.

Una vez representados los datos y el valor objetivo, hay que observar lo siguiente para determinar la capacidad del proceso:

  • Si los datos están dentro del límite especificado o, por el contrario, éste es superado. En este último caso, el proceso no sería capaz.
  • Si hay suficiente amplitud para la dispersión de los valores antes de llegar al límite especificado. A medida que el conjunto de valores esté más alejado del límite, el proceso será más capaz al cumplir mejor el objetivo de calidad.

MEJORA DE PROCESOS Y MEJORA CONTINUA

La utilización del ciclo PDCA de mejora continua, implica establecer nuevos objetivos.

Esto es, planificar los cambios a realizar y obtener los datos del proceso mejorado. Entonces, los resultados se evalúan para decidir si se procede a normalizar el proceso. Y esto tantas veces como se considere necesario.

En este proceso volverá a utilizarse la metodología anterior en el sentido de recorrer las distintas actividades del proceso y tomar decisiones sobre ellas, aplicar los cambios, tomar datos para determinar la estabilidad y la capacidad del proceso y evaluar, finalmente, si se normaliza o se continúa con el análisis.

NORMALIZAR Y DOCUMENTAR EL PROCESO

Si el proceso es estable, capaz y alcanza los objetivos, es el momento de normalizar. Para estandarizar, se deberá confeccionar la documentación del proceso.

A partir de aquí, se ha de revisar periódicamente la estabilidad y capacidad del proceso. Es la lógica de la mejora continua.


Notas

[1] (Hammer, M; Champy, J: Reingeniería en la empresa. Barcelona: Paramón, 1994).

[2] O´Reilly y Tushman (O’Reilly, Ch. A; Tushman, M.L: , The Ambidextrous Organization, Harvard Business Review 2004, abril, pp. 74-81)

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