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La negociación integradora supone el mejor enfoque para obtener buenos resultados en una negociación. Estos pueden ser positivos para las dos partes si se afronta el proceso negociador adecuadamente. Se consiguen más y mejores oportunidades de obtener resultados mutuamente positivos si existe una actitud ganar – ganar.
En este sentido, es crítico reforzar constantemente el interés por las preocupaciones del otro y mostrar una firme determinación en alcanzar acuerdos satisfactorios para ambas partes.
A menudo, en lo que parece una situación ganar – perder, existen alternativas que permitan una solución integradora. Esto podría realizarse mediante la elaboración de alternativas adicionales que pueden añadir valor para la otra persona, enmarcar las propuestas en función de los intereses del otro y, en general, indagar en alternativas que permitan al oponente sentirse ganador.
Fisher y Ury [1] plantean un conjunto de principios sobre cómo actuar ante un proceso de negociación. Estos configuran un método de cuatro fases.
En una negociación integradora la discusión debe centrarse en los intereses de las partes (no tanto en las posiciones, como veremos a continuación). Pero, además, existe otro elemento central: las personas que negocian.
Las relaciones entre ellas son importantes ya que la misma negociación puede tener el objetivo de construir una relación duradera que facilite futuras negociaciones.
Tenemos, por tanto, dos factores. De un lado, la negociación y por otro las personas que la llevan a cabo.
El problema aparece cuando ambos elementos se entremezclan, confundiendo el asunto con el interlocutor.
Entonces, los comentarios, las apreciaciones y, en general, la respuesta a un negociador puede interpretarse en términos personales, como críticas y ataques al individuo. En este sentido, tenga en cuenta que todos tenemos valores, opiniones, emociones y sentimientos.
Se tiene el riesgo de percibir la negociación como una batalla entre personas, como una lucha de voluntades en la que debía haber un ganador. De esta forma, se pierde de vista el verdadero sentido de la negociación integradora, que no es otro que obtener resultados mutuamente satisfactorios bajo una óptica de ganar-ganar.
Por otra parte, la dureza la negociación puede confundirse con la dureza hacia las personas, provocando reacción emocional que obstaculicen el proceso negociador.
Así, en la negociación integradora, el enfoque adoptar consiste en separar el problema, de las personas; el asunto de la negociación, de los individuos que la llevan a cabo. Esto significa mantenerse firme en la defensa de los intereses propios, pero al mismo tiempo, siendo amable con la otra parte.
Como facilitar la separación entre personas y problema
Tres enfoques y le ayudarán a ello.
Percepción
Cómo interpretamos las situaciones y las conductas de los demás depende de nuestras percepciones, no tanto de la realidad objetiva.
Mediante la percepción seleccionamos y filtramos la información de manera que lo que percibimos no es tanto él como son las cosas, sino lo que pensamos de ellas.
Esforzarse en comprender la situación en su justa medida se revela, entonces, como una actitud clave. Igualmente, ponerse en el lugar del otro (lo que no significa asumir sus posiciones e intereses) ayudará a entender cómo la otra parte percibe la situación.
Ser consciente del papel de las percepciones en la interpretación de las cosas, comprendiendo el punto de vista del otro, facilitará el separar a las personas del problema.
Emociones
Las emociones pueden afectar negativamente a la negociación. Por eso es importante comprender qué emociones tiene la otra parte y, por supuesto, cuáles son nuestras propias percepciones.
En todo caso, hay que evitar las explosiones emocionales y mantener la calma, aún cuando la conducta del otro pueda considerarse provocadora e, incluso, agresiva.
Comunicación
La comunicación es el instrumento esencial de la negociación. Manejar correctamente el proceso comunicacional es, por consiguiente, clave para llevar a buen puerto una negociación.
Hacerse comprender amablemente, utilizará la escucha activa, formular las preguntas adecuadas, utilizar un lenguaje positivo y manejar la retroalimentación para evitar malentendidos, son habilidades que poner en marcha durante la negociación.
Para gestionar un problema es básico no personalizar y evitar la tendencia a atacar a la otra persona; si esta se siente maltratada, defenderá su autoestima. Ello provocará alejarse de las posibles soluciones, al perder de vista el verdadero objetivo de la negociación.
Por otra parte, es necesario mantener la racionalidad y una actitud de orientación hacia la meta. Si el oponente ataca, hay que evitar una reacción emocional, hay que intentar comprender qué problema subyace al ataque y mantener la calma.
Asegurarse de enviar señales de que se conoce el conflicto, y de que no se concibe como algo personal, ayudará a prevenir posturas defensivas.
Ser asertivo y duro en la defensa de los propios intereses no está reñido con mantener una buena relación con la otra parte
Una de las claves para el éxito en una negociación integradora es hallar resultados mutuamente aceptables. A menudo pueden encontrarse intereses subyacentes en la otra parte que facilitarán esta integración. También es preciso tener muy claro nuestros propios intereses.
Sin embargo, generalmente las negociaciones se llevan a cabo sobre la base de las posiciones de los negociadores. Entonces sucede que la defensa de una posición intensifica el compromiso con ella. Así, el negociador se identifica de tal modo con la posición que la considera como algo personal. Entonces, si su posición no es aceptada, es ridiculizada o menospreciada, lo percibirá como un ataque o una derrota.
En este juego de posiciones se da un “toma y daca” entre los negociadores. Estos harán, a lo sumo, pequeñas concesiones para acercar posturas.
Es frecuente que este tipo de negociación se inicie con el planteamiento de posiciones extremas, esperando que la postura del otro se modifique lo suficiente para aproximarse al objetivo real del negociador.
Esta forma de actuar produce una situación de negociación distributiva, con un fondo de ganar-perder. Además, el proceso tiende a ser ineficiente, ya que consume considerable esfuerzo y tiempo hasta llegar a un acuerdo. ¡Si es que se llega!
Por otra parte, la negociación basada en posiciones afecta negativamente a la relación entre los negociadores. Piense que se trata de una dinámica de confrontación, sin desplegar sinceridad y, por ende, confianza en la que suelen utilizar tácticas de engaño y presión.
Finalmente, la negociación puede ser ineficaz al producir acuerdos de escasa calidad, con pocos beneficios para las partes.
Una posición es la postura que se adopta ante un asunto. Desde esta perspectiva, el negociador busca obtener lo que desea sin revelar sus necesidades, e ignorando las de la otra parte. La posición es lo que decimos.
Los intereses conforman aquello que queremos. Están relacionados con los objetivos, pero fundamentalmente con las necesidades, de las que dimanan.
Por ejemplo, la frase: “El proyecto debe estar finalizado en dos meses”, explicita una posición. Sin embargo, decir: “Necesitamos que el proyecto esté realizado a tiempo”, expresa una necesidad y, por tanto, un interés.
El caso de la Naranja: un Ejemplo Clásico
Dos cocineros necesitaban una naranja para elaborar sus platos. Solo había una disponible de forma que llegaron a un compromiso entre sus posiciones cortando esta por la mitad.
Una vez hecho el reparto, cada uno se puso a trabajar. El primero exprimió su mitad para hacer una salsa y tiró la corteza. El otro, separó la cáscara y la ralló para utilizarla en el pastel que estaba haciendo, desechando el resto.
Si ambos se hubieran comunicado sus necesidades, habrían dispuesto de lo necesario para cada uno, aprovechando la totalidad de la fruta.
Dar protagonismo a los intereses es la forma de actuar propia de la negociación integradora, en la que ambas partes trabajan juntas con el fin de alcanzar la mejor solución para todos.
Tras posiciones aparentemente opuestas suele haber intereses compatibles. Esta es una de las bases de la negociación basada en principios. Por eso, un aspecto crítico de la negociación es la identificación de los intereses y necesidades subyacentes de la otra parte.
Y las de nosotros mismos. Aunque parezca sorprendente, muchas veces las personas negocian sin haber precisado suficientemente los intereses propios.
Las necesidades y los intereses explican las posiciones. Procure que unas y otros se expliciten para, a partir de ellos, establecer las posiciones
Al realizar un intercambio de información pueden encontrarse puntos en común y minimizar diferencias con apariencia de evidentes.
En las negociaciones, la única preocupación no es siempre el dinero. Hay otras motivaciones que pueden estar presentes. Pregúntese por ellas, por las necesidades de las personas para hallar pistas sobre la motivación subyacente a una posición.
Puede revisar nuestros artículos sobre Motivación, especialmente la Teoría de las Necesidades de Maslow y la Teoría de las Necesidades Aprendidas, de McClelland
Utilice las preguntas “¿Por qué?” y “¿Por qué no?”. Preguntarse por qué usted, y la otra parte, buscan un resultado determinado es necesario para comprender los intereses en juego.
En la negociación integradora se trata de encontrar una solución aceptable para todas las partes.
Pero no siempre fácil encontrar esa solución virtuosa, ya que el problema frecuente es percibir posiciones encontradas e incompatibles.
En este punto es básico recordar lo dicho acerca de las diferencias entre posiciones e intereses. Y es que comprendiendo los intereses podremos formular opciones satisfactorias para ambas partes.
Así, el esfuerzo debe centrarse en generar estas opciones, alejándose de la idea de que la negociación es un “pastel fijo” del que hay que obtener el mayor trozo a costa del otro.
Por ello es importante aplicar la creatividad para producir opciones potencialmente aceptables por la otra parte, al tiempo que son satisfactorias para nosotros.
Para ese fin, puede utilizar la tormenta de ideas, cuyo procedimientos explica en este otro artículo. La técnica puede ser aplicada con ambos equipos negociadores; o sólo con las personas de su equipo para plantear, posteriormente en el proceso de negociación, las ideas seleccionadas.
¡Recuerde! El objetivo de la generación de acciones es el beneficio mutuo
Como ya sabe, en ocasiones las negociaciones se atascan, quedando atrapadas en una batalla de posiciones que deterioran las relaciones e impiden llegar a acuerdos.
Ante estas situaciones, lo adecuado es abordar los asuntos desde una óptica racional. Para ello, se deben utilizar criterios objetivos. Un criterio objetivo es un elemento externo de información, independiente de las partes, que orienta sobre que debe acordarse. Y a su vez, la ausencia de subjetividad del criterio permite no deteriorar la relación y dinamizar el proceso negociador.
Suponga, por ejemplo, que pidió a su jefe un aumento de sueldo. Un criterio objetivo sería lo que cobran otras personas en puestos similares. Usted puede utilizar ese criterio para influir en la negociación.
Por consiguiente, hay que intentar encontrar un criterio objetivo que pueda ser utilizado por ambas partes para evaluar las alternativas. Ello ayudará a no sucumbir ante el chantaje, la asertividad, la presión o la persistencia del otro.
Cuando el otro lado haga una propuesta, pregunte sobre el criterio que hay tras ella. Trate el asunto como si la otra parte estuviera buscando un resultado basado en criterios objetivos.
Evidentemente, lo presentado en este artículo no agota todos los comportamientos y enfoques a desarrollar durante la negociación integradora. Durante el proceso es posible que la otra parte no asuma una negociación de este tipo, es decir, no siga el juego colaborativo.
También es posible que, mientras usted actúa de buena fe, la otra parte no, utilizando trucos y engaños para favorecer sus posiciones.
Finalmente, otra posibilidad es que usted se enfrente a una negociación donde la otra parte es poderosa, lo que le hará estar en clara desventaja.
¿Qué hacer entonces? Al respecto, una de las mejores opciones es utilizar el MAAN (Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado). El MAAN le permitirá protegerse, formlando una alternativa ante el caso de que no pueda llegar a un acuerdo satisfactorio.
Establecer su MAAN en una negociación le dará poder, al tiempo que recortará el de la otra parte.
[1] Fisher, Roger, William Ury, and Bruce Patton. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving in. 1991.
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